INTERACCIONES DIFICILES

Lectura dicional:

https://issuu.com/ivanss3/docs/t__cnicas_de_negociacion_-_oscar_go

Acerca de este tema: Interacciones difíciles

Mentor del tema

Interaction Associates, LLC

Interaction Associates, LLC. es una empresa que ayuda a mejorar el desempeño que ofrece una potente combinación de consultoría en colaboración y servicios de aprendizaje. La empresa proporciona a los clientes estrategias, habilidades y modos de pensar nuevos y prácticos, de modo que puedan aprovechar el poder de la acción colaborativa para resolver problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha ayudado a líderes globales, empresas Fortune 100 e instituciones gubernamentales a superar sus desafíos más difíciles.

Notas fuente del tema

Aprendizaje

Tony Alessandra, Michael J. O'Connor con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994.

Rick Brinkman con Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York: McGraw-Hill, 1994.

Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients, Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.

Amy Delpo y Lisa Guerin. Dealing with Problem Employees: A Legal Guide. Berkeley, CA: Nolo Press, 2001.

Paul Friedman. How to Deal with Difficult People. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1994.

Interaction Associates. "Essential Facilitation". Taller intensivo de cuatro días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation". Taller intensivo de tres días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. "Mastering Meetings". Taller de dos días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Stone, Douglas, Bruce Patton y Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999.

David Whitemyer. "Don't Just Do Something-Sit There". Harvard Management Update. Diciembre 2002.

Pasos

Personnel Decisions. Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers. Edina, MN: Personnel Decisions International, 1992.

Consejos

Rick Brinkman y Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York: McGraw-Hill, 1994.

Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients, Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.

Harvard Business School Publishing. Face-to-Face Communications for Clarity and Impact. The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Stone, Douglas, Bruce Patton y Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999.

¿Qué haría usted?

Brad no sabe exactamente cuándo ocurrirá, pero está seguro de que algún día Terry lo sacará de sus casillas. Ella pasa muchas horas rehaciendo hasta las tareas más rutinarias; y a veces no entrega a tiempo lo que le corresponde, lo que a su vez altera el cronograma de Brad. También tiende a criticar las decisiones del grupo; haciendo que, a veces, el grupo vuelva a revisar decisiones ya tomadas. Sin embargo, Brad sabe que si Terry asume un proyecto complicado y difícil, será minuciosa, inteligente y persistente. Brad ve que el trabajo duro de Terry y su preocupación crítica por los detalles se han traducido en importantes aportes al grupo, pero el enfoque puntilloso de Terry claramente tiene un efecto adverso en él. Está empezando a evitarla y siente que ella tal vez hace lo mismo. ¿Cómo puede acercarse a Terry? ¿O no debería acercarse a ella de ninguna manera? Después de todo, lo más probable es que ella no cambie.

¿Qué haría usted?

Si Brad está empezando a evitar a Terry, llegó el momento de sentarse a hablar con ella. Si bien Brad tiene una idea clara de cuáles cree que son los problemas, debería averiguar la percepción de Terry al respecto. Es posible que ella vea las cosas de un modo muy distinto.

Por ejemplo, tal vez ella ahorre tiempo al rehacer el trabajo. O tal vez vuelva a revisar las decisiones del grupo porque cree que son tomadas a la rápida y sin la debida consideración. Una vez que Brad comprenda el punto de vista de Terry y entienda las causas reales de la situación, ambos pueden empezar a resolver sus diferencias y mejorar sus interacciones. Su objetivo no debería ser cambiarla a ella, sino cambiar la forma en que interactúan (es decir, cambiar su propia conducta).

En este tema, usted aprenderá a gestionar más eficazmente las interacciones difíciles, retener a los empleados clave y ayudar a que personas que no se agradan mutuamente trabajen juntas de manera productiva.

Ver como texto

Una de las claves para su éxito profesional es mantener relaciones positivas en su trabajo. Pero, ¿cómo manejar las interacciones tensas, viciadas o difíciles?

Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

· Decidir qué tipos de situaciones ameritan que usted les dedique tiempo y energía para resolverlas

· Superar las barreras para la acción

· Identificar las diferencias interpersonales que gatillan las interacciones difíciles

· Conversar productivamente sobre las emociones que resultan de las interacciones difíciles

· Diseñar soluciones que satisfagan los intereses y preocupaciones más importantes de la otra persona y las suyas

· Hacer coaching a sus subordinados directos para ayudarles a aprender cómo resolver las interacciones difíciles

Ejemplos de interacciones difíciles

Usted está discutiendo con uno de sus pares porque usted cree que él siempre rebate sus ideas. Dos de sus empleados siempre se atacan verbalmente durante las reuniones. Su jefe le hace comentarios sarcásticos a usted y a otros ejecutivos. Un cliente suele plantearle exigencias poco razonables a su equipo.

Todas estas son interacciones difíciles. Si usted no afronta estas situaciones, éstas pueden escalar a consecuencias altamente indeseables, como una relación viciada, tiempo perdido y mal desempeño.

Superar las barreras para la acción

Tal vez usted evite lidiar con las interacciones difíciles porque hay ciertos obstáculos en el camino. La tabla de más abajo muestra ejemplos de esas barreras y explica cómo removerlas para así gestionar más eficazmente las interacciones difíciles.

Barrera

Forma de eliminarla

Temor al conflicto interpersonal

Reconozca que si bien el conflicto puede ser desagradable, también es parte de la vida. Enfóquese en los resultados positivos de abordar el conflicto.

Incapacidad de reconocer que usted tiene un problema con otra persona en el trabajo

Tome nota de la calidad de sus relaciones en el trabajo. Pregúntese qué relaciones parecen tensas, frustrantes o improductivas. Piense en reconocer que estas relaciones están dañadas por las interacciones difíciles.

La creencia de que una interacción difícil es culpa de alguien más

Reconozca su rol en la dificultad. Identifique lo que puede hacer para mejorar la situación.

La convicción de que las otras personas no cambiarán, incluso si usted trata de mejorar la situación

Recuérdese a sí mismo que no está tratando de cambiar a la otra persona. Más bien, lo que usted quiere es alterar la forma en que interactúan. Usted puede hacerlo cambiando su propia conducta.

El deseo de aceptar el statu quo porque usted no está preparado para manejar el resultado de la situación

Evalúe si los beneficios de mejorar la situación pesan más que el riesgo de que empeoren. Si es así, inténtelo.

La creencia de que el problema se resolverá solo

Recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven solos.

A pesar de los desafíos inherentes al manejo de las interacciones difíciles, es esencial reconocer las situaciones que merecen ser abordadas y gestionarlas de manera pronta y eficaz. Si no lo hace, las interacciones difíciles pueden escalar a un nivel que destruirá las relaciones de trabajo y dañará el desempeño de su equipo o unidad.

La mejora es posible

Siempre prefiero pensar lo mejor de los demás; uno se ahorra muchos problemas.

-Rudyard Kipling

Si bien no es fácil gestionar conflictos, las recompensas bien valen el esfuerzo. Cuando usted aprende a lidiar con estas situaciones:

· Las interacciones difíciles son más fáciles de manejar

· Usted evita que esas situaciones se conviertan en crisis

· Se involucra en interacciones más productivas

· Siente más libertad para actuar en situaciones difíciles, y también un mayor respeto por usted mismo

· Fortalece sus relaciones en el trabajo

Gestionar relaciones difíciles requiere intención y atención. Pero usted puede dominar esta importante responsabilidad ejecutiva. Para ello, debe:

· Entender el rol de las diferencias en las interacciones difíciles

· Decidir qué interacciones difíciles requieren intervención y cuáles no

· Identificar los hechos en una situación difícil

· Revelar las emociones que surgieron por la situación

· Clarificar las preocupaciones por la autoimagen que pueden surgir a causa de una interacción difícil

· Explorar opciones para resolver el problema e implementar la mejor solución

Como ejecutivo, también necesita saber cómo abordar las interacciones difíciles entre sus subordinados directos.

Diferencias de posiciones e intereses

Los conflictos suelen surgir cuando dos personas tienen posiciones (posturas) e intereses (deseos) diferentes respecto de un tema en particular.

Piense en el siguiente ejemplo, donde el asunto en cuestión son los días de vacaciones.

Usted supervisa a varios equipos, cada uno de los cuales tiene un líder. Randall, un líder de equipo que es relativamente nuevo en la empresa, se acerca a usted para quejarse porque tiene menos días de vacaciones que otros líderes de equipo. En este asunto de los días de vacaciones, usted y Randall tienen diferencias como las que se ven en la tabla de abajo:

De Randall

Suyo

Posición (postura)

"Debería recibir los mismos días de vacaciones que los demás líderes de equipo".

"Puedes tener la misma cantidad de días de vacaciones cuando hayas pasado más tiempo aquí".

Interés (deseo)

"Quiero ser tratado con justicia".

"Necesito que estés acá para gestionar la enorme implementación de este software".

Cuando dos personas tienen diferencias extremas en sus posiciones o intereses, la tensión y el conflicto se pueden intensificar. Mientras más pueda enfocar la interacción difícil en los intereses, más probable es que encuentre una solución creativa que al menos satisfaga parcialmente los intereses de ambas personas. En el ejemplo de más arriba, usted podría proponer a Randall que tome una semana más de vacaciones, pero que lo haga en una serie de fines de semana largos y no en días continuos. De esta forma, él sabe que está siendo tratado con justicia, y usted se asegura de que no se distancie del proyecto por demasiado tiempo.

Perspectivas de liderazgo: Enfoque en intereses

Me sorprende la frecuencia con que nuestros desacuerdos se hacen peores por aferrarnos a determinadas posiciones y no comprender los intereses de la otra parte que representan la base de sus posiciones. Permítame darle un ejemplo de lo que estoy hablando. Trabajaba con un equipo de altos ejecutivos que tenían la responsabilidad de crear el plan estratégico para su organización. Históricamente, esa tarea siempre había involucrado solo a este grupo de ejecutivos, pero el año anterior se intentó algo diferente. Se solicitó a los empleados que realizaran su aporte al plan.

Al llegar el momento de escribir el plan estratégico de este año, tuvieron una diferencia real de opiniones sobre la forma en que iban a ocuparse de escribir el plan este año. ¿Iban a hacerlo de la manera antigua, de los niveles inferiores a los superiores, o de la nueva manera, de los niveles superiores a los inferiores? El disentimiento sobre la forma en que se aplicaría esto era amplio en el equipo.

Me pidieron que participara en esta tarea y los ayudara a trabajar en esto. Lo primero que hice fue observarlos mientras mantenían una conversación sobre este tema. Fue una conversación muy interesante, ya que todos hablaban al mismo tiempo. Ninguno escuchaba a los otros. Simplemente repetían sus posiciones una y otra vez.

"Debemos hacerlo de arriba hacia abajo". "Debemos hacerlo de abajo hacia arriba". Disentían una y otra vez, e incluso habían empezado a tomárselo de forma personal y se atacaban unos a otros. Los que apoyaban el método de arriba hacia abajo trataban de irresponsables a los que estaban a favor del procedimiento de abajo hacia arriba, porque consideraban que querían ceder su responsabilidad en la toma de decisiones difíciles que debía enfrentar la firma. Los que estaban a favor del procedimiento de abajo hacia arriba decían que los del otro grupo se habían quedado en el tiempo y eran dinosaurios jerárquicos. Por eso en realidad no contribuían al progreso de la empresa.

Les pedí que dejaran a un lado esa parte de la conversación y en vez de abogar sus puntos de vista, solo para indagar al otro, intentaran entender por qué sus posiciones eran tan inflexibles. ¿Cuáles eran los intereses que sostenían sus posiciones?

Y resultó ser que sus intereses no estaban tan alejados entre sí. El interés clave del grupo que apoyaba el método de arriba hacia abajo era evitar decepcionar a los empleados otra vez, porque el año anterior, cuando se solicitó que los empleados realizara su aporte al plan, muchos de ellos pensaron que este aporte significaba que todo lo que sugirieran se llevaría a cabo. No fue así y se sintieron decepcionados. Por eso los que apoyaban el método de arriba hacia abajo querían evitar eso.

Por otro lado, los que defendían el método de abajo hacia arriba querían seguir capturando las buenas ideas que habían conseguido de los empleados el año anterior. Entendían realmente las preocupaciones que los del otro grupo tenían. Al final, lo que se decidió hacer fue solicitarles a los empleados que brindaran sus aportes, pero esta vez se dejó bien en claro que el diseño del plan estaría a cargo del equipo en sí, y que no todas las sugerencias de los empleados se llevarían a cabo.

Lo que más me sorprendió de todo esto, y creo que es la lección que me dejó esta experiencia, fue descubrir que, si nos tomamos el tiempo para comprender los intereses que sostienen la posición de nuestros oponentes, es posible crear un espacio totalmente nuevo para fomentar el diálogo en búsqueda de la solución correcta.

Ver como texto

Cuando se presenten los desacuerdos, examine de cerca las motivaciones y los intereses subyacentes de su oponente; de este modo, es posible que encuentre nuevas oportunidades para llegar a un acuerdo mutuo acerca de una solución.

Sharon Grady
Presidente, The Grady Company

Sharon Grady es la Presidente de The Grady Company, una empresa consultora que brinda a ejecutivos las habilidades de comunicación y gestión de conflictos que los conducen al éxito como líderes. Se especializa en enseñar a individuos y equipos cómo sobresalir en las conversaciones desafiadoras que, por lo general, evitan o manejan de forma ineficaz.

Antes de fundar The Grady Company, Sharon fue consultora de Monitor y Mercer Management Consulting, y se desempeñó como Directora de operaciones de Interaction Associates, un proveedor global de consultoría en colaboración y educación del liderazgo. Trabajó anteriormente en el Capitolio de los Estados Unidos, Capitol Hill, como Asistente de personal del senador de los EE. UU. Abraham Ribicoff y como Secretaria de prensa de la congresista de los EE. UU. Barbara Kennelly.

Sharon obtuvo su título de grado como Licenciada en Humanidades en inglés en la Universidad de Wesleyan y realizó una Maestría en Administración de Empresas en Harvard Business School. Estudió Negociación avanzada en Harvard Law School, es una mediadora entrenada y habla español fluido. Su sitio web es www.gradycompany.com.

Las diferencias en percepciones, motivaciones y estilo

Además de las diferencias en posiciones e intereses sobre un tema particular, hay otros tipos de diferencias que pueden generar interacciones difíciles. La tabla de abajo da algunos ejemplos.

Diferencia

Ejemplo

Percepciones sobre qué es lo importante

Usted atribuye más importancia a los mandatos de la dirección que un compañero de equipo.

Motivaciones e intenciones

A usted lo motiva la calidad, mientras que a un colega lo motiva el logro personal.

Estilos de trabajo

A usted le gusta poner todos los temas sobre la mesa de una sola vez, pero su supervisor prefiere abordarlos de a uno.

Estilo de comunicación

Usted prefiere estar al tanto de los problemas a través de la comunicación escrita, mientras que a un empleado le resulta más fácil informarle las cosas mediante una conversación informal.

Las diferencias en experiencias de vida y acervos culturales

Muchísimas personas creen que están pensando cuando en realidad apenas están reacomodando
sus prejuicios.

-William James

Las diferencias entre dos personas en lo que se refiere a acervos culturales, experiencias educacionales y profesionales, género, edad y raza también pueden crear malentendidos y tensiones en el trabajo. La suma de las experiencias de cada persona influye en sus supuestos respecto de cómo deberían funcionar las cosas y de qué se puede esperar razonablemente de los demás.

Cuando dos individuos tienen trayectorias y experiencias completamente diferentes, los conflictos pueden surgir por cualquier situación en el trabajo.

Piense en el siguiente ejemplo:

Stella es una ejecutiva de 61 años a cargo del proyecto de desarrollo del sitio web. A medida que se desarrolla el proyecto, empieza a percibir vagamente que algunos miembros del equipo no toman muy en cuenta sus sugerencias para gestionar el proyecto. Un día, escucha al pasar que un joven miembro del equipo le dice a otro: "No podemos esperar que alguien a punto de jubilar entienda realmente la web". En este caso, las diferencias de edad tal vez hicieron que los más jóvenes del equipo asumieran que por su edad Stella era incapaz de gestionar eficazmente un proyecto web. Por ende, los miembros del equipo no aceptan plenamente su liderazgo ni valoran el conocimiento que ella aporta al proyecto.

A menos que aborde esta difícil situación, Stella probablemente tenga problemas para liderar eficazmente el proyecto.

Interacciones difíciles entre empleados

Una interacción difícil puede provenir de más de una diferencia interpersonal. También pueden surgir entre cualquier par de individuos: jefe y subordinado directo, dos pares, o varios miembros de un departamento o equipo.

Cuando esas situaciones surgen entre dos de sus subordinados directos -por ejemplo, varios miembros del equipo que discuten repetidamente sobre quién es responsable por cuáles tareas, o un empleado acusa a otro de no estar comprometido con el proyecto- usted debe actuar rápido. Si no, la productividad de su equipo sufrirá.

Piense en la interacción más difícil que tiene en su rol actual. ¿Qué diferencias podrían estar involucradas? ¿Cómo describiría su posición e intereses en el problema en cuestión?

Actividad: Analice las diferencias

El hallar las diferencias esenciales tras una interacción difícil es clave para resolver un conflicto. Vea si puede identificar las diferencias que subyacen a los conflictos entre los empleados.

Dennis está teniendo problemas con su jefe, Vishal. Vishal es un torbellino de energía, siempre trabajando en varios proyectos a la vez. Como resultado, espera que Dennis también actúe de la misma forma. Aunque Dennis ve la importancia del trabajo que Vishal le asigna, prefiere mantenerse firmemente centrado en un proyecto por largos períodos de tiempo. Además, cuando Vishal le pide algo a Dennis, rara vez hace una pausa para darle las gracias por el trabajo anterior o para preguntarle si necesita ayuda.
¿Qué diferencia clave no es la base de los problemas de Dennis con Vishal?

Diferencias en la percepción

Opción correcta. Dennis y Vishal están de acuerdo en la importancia de su trabajo. Ellos comparten las mismas prioridades, aunque tienen diferentes métodos preferidos de trabajo.

Diferencias en el estilo de trabajo

No es la mejor opción. Mientras Vishal prefiere abordar varias tareas al mismo tiempo, Dennis prefiere trabajar en una tarea a la vez. Ésta es una diferencia clave y es la base de su conflicto.

Diferencias en estilo de comunicación

No es la mejor opción. Vishal aparentemente no sostiene muchas conversaciones placenteras, por lo que hay una diferencia en el estilo de comunicación. Vishal puede preferir "ir directo al punto" cuando habla de asuntos de trabajo.

Tina y Gerry trabajan juntos en el departamento de ventas. Recientemente, su compañía anunció que los recortes podrían ser necesarios el próximo año si los ingresos por ventas no mejoraban. Tina tiende a mantener la calma cuando está bajo presión. Sin embargo, su colega Gerry es presa del pánico, y no puede entender por qué Tina no parece estar preocupada. Por otra parte, Gerry y Tina están en desacuerdo sobre qué clientes vale la pena buscar, haciendo las cosas muy tensas entre ellos.
¿Qué diferencia clave no es la base de la tensión de Tina y Gerry?

Diferencias en la percepción

No es la mejor opción. Tina y Gerry no están de acuerdo sobre qué clientes deben buscar.

Diferencias en la motivación

Opción correcta. Tina y Gerry comparten una motivación: quieren aumentar los ingresos de la empresa para ayudar a reducir la posibilidad de despidos masivos.

Diferencias en el estilo de trabajo

No es la mejor opción. Las diferentes reacciones de Tina y Gerry ante los altos niveles de estrés son una causa significativa de tensión entre ellos.

Carlos y David han trabajado juntos durante cinco años, con muy buenos resultados. Se comunican con facilidad y abordan el trabajo en grupo de la misma manera, cada uno trabajando individualmente con breves sesiones de colaboración. Sin embargo, en su último proyecto, Charles se frustra cada vez más con David. Éste parece estar menos dispuesto a poner el esfuerzo extra que solía y a veces se toma tiempo libre durante las horas de trabajo para atender obligaciones familiares.
¿Cuál diferencia clave es la base de la frustración de Charles con David?

Diferencias en la percepción

No es la mejor opción. Nada en el escenario indica que Carlos y David percibieron sus metas para el proyecto actual de forma diferente.

Diferencias en la motivación

Opción correcta. David tiene otras motivaciones - cumplimiento de las obligaciones familiares - que compiten con su deseo de hacer un esfuerzo extra en el trabajo.

Diferencias en el estilo de trabajo

No es la mejor opción. En el pasado, los estilos de trabajo de Carlos y David han encajado muy bien juntos. No hay indicios de que sus estilos de trabajo hayan cambiado.

Diferencias en estilo de comunicación

No es la mejor opción. Carlos y David se han comunicado bien en el pasado y no hay ningún indicio de que sus estilos de comunicación hayan cambiado.

Ver como texto

Sepa en lo que se está metiendo

Gestionar interacciones difíciles requiere tiempo, paciencia y energía. Por lo tanto, antes de intentar abordar una situación complicada con alguna persona, vale la pena considerar diversos factores. Su meta primaria es invertir prudentemente su tiempo y energía en situaciones que tienen buenas probabilidades de mejorar.

Para los conflictos que usted decidió que valía la pena abordar, es útil aplicar técnicas para llegar a los hechos que están tras el problema, comprender las emociones involucradas y lidiar con las preocupaciones por la autoimagen que van de la mano con estas situaciones.

Idea clave: Pregunte si usted es parte del problema

Idea clave

A veces los conflictos con otra persona se deben más a lo que le pasa a usted que a lo que ocurre entre usted y la otra persona. En esos casos, hablar sobre la interacción no servirá de nada.

Por ejemplo, suponga que usted ha estado asumiendo muchos de los problemas de sus subordinados en vez de ayudarles a resolverlos por sí solos. Se encuentra trabajando cada vez más, y se estanca su trabajo como ejecutivo (el principal, supuestamente). Empieza a experimentar problemas relacionados con el estrés y siente rencor hacia esos empleados.

¿Mejorarán en algo estas interacciones difíciles con una conversación franca? Tal vez no, si la razón de que siga asumiendo los problemas de sus subordinados es que teme parecer incompetente o indolente cuando deja los problemas en manos de sus verdaderos dueños.

En vez de ponerse tenso y perder tiempo con una discusión con sus empleados, usted debería examinar honestamente los motivos que hay detrás de su impulso por resolver los problemas de sus empleados. Y debería recordar la importancia de la habilidad gerencial de delegar. En este caso, cambiar sus propias actitudes y conductas respecto de la delegación del trabajo probablemente mejoraría sus relaciones con sus empleados mucho más que hablar de la situación. Y demandaría menos tiempo y energía.

Ver como texto

Cuando usted tiene un conflicto con un compañero de trabajo, la confrontación constructiva puede ser necesaria. Pero, ¿y si el problema es sólo suyo?

Examine sus motivos

En algunos desacuerdos, usted podría sentir la tentación de simplemente expresar sus emociones. "Después de todo", pensaría usted, "al menos estoy haciendo algo para lidiar con la situación". Pero antes de descargarse, pregúntese si realmente desea un alivio emocional de corto plazo en vez de hacer lo mejor para el largo plazo.

Arrojar todos sus sentimientos negativos sobre alguien que lo irrita tal vez le genere un desahogo temporal o incluso haga que la otra persona cambie su conducta. . . solo por un tiempo. Pero usted puede causar tanto daño con su desahogo que la relación se dañará a largo plazo.

Perspectivas de liderazgo: Corrobore la realidad.

La primera cuestión acerca de las conversaciones difíciles es que uno de los factores que las impulsa son los supuestos. Las personas hacen supuestos en lugar de corroborar la realidad. Por lo tanto, piensan que saben lo que piensa y siente la otra persona, y preparan su respuesta (por lo general, es una forma de defensa o ataque) en función de un supuesto. Por eso, el primer consejo es no hacer supuestos, sino corroborar la realidad. Descubra qué está ocurriendo verdaderamente.

Una vez trabajé para un jefe que tomaba las cosas según las apariencias. De hecho, se enteró algo de alguien, y fue uno de los peores ejemplos de lo que no hay que hacer cuando se trata de resolver una conversación o tener una conversación difícil con alguien. Escuchó decir que yo había hecho algo y me dijo: "Bien, ¿por qué hiciste tal y tal cosa?" Yo estaba desconcertado, porque mi jefe estaba completamente mal informado. Inmediatamente, me sentí atacado.

Bien, como apliqué la inteligencia emocional, la situación no se agravó demasiado. Le dije: "Paremos un momento. Déjeme contarle qué fue lo que sucedió. Deje que le cuente mi realidad". Pero es necesario hacer eso en la administración del personal. Esto es muy, muy importante, dado que muy a menudo reaccionamos y la adrenalina empieza a liberarse, y actuamos sin pensar. Tenemos que parar.

Debemos corroborar los hechos con la persona. La manera en que se puede corroborar la realidad es diciendo: "Me llegó información de un cliente nuestro que dice que usted no ha presentado los resultados que habíamos acordado, y me gustaría escuchar su realidad. Me gustaría saber cuál es su experiencia sobre esto, así puedo entender lo que está sucediendo". Corrobore la realidad.

Se pueden hacer preguntas. "Bien, ¿por qué cree que el cliente puede estar molesto?" De modo que usted tiene esta realidad y el cliente tiene esta otra. ¿Dónde cree que se encuentra la disparidad? ¿Qué piensa que salió mal? ¿El problema está en nuestra comunicación? En su opinión, ¿qué cree que está sucediendo?" De modo que si hace preguntas, invita a la otra persona a compartir la realidad en vez de atacarla. Por eso, no haga supuestos.

La segunda cuestión es el uso de un tono neutral, independientemente de las emociones implicadas. Realmente debe esforzarse mucho para actuar aplicando lo que llamo "contención emocional". Esto no significa que estoy hablando de reprimir sus emociones, sino de contenerlas el tiempo suficiente como para decidir qué va a hacer con ellas. Porque cuanto más emocionalmente cargado tenga el tono de la voz, provocará una reacción defensiva en la otra persona o un contraataque.

Hable en la forma más monótona posible, no importa cuán enojado esté. Si le dice a alguien: "Estoy muy, pero muy enojado en este momento; quiero tratar de mantener la calma y establecer una conversación productiva, pero es realmente difícil porque estoy demasiado enojado...Y permítame decirle por qué estoy enojado".

Consejo siguiente. Utiliza la primera persona al comienzo de la oración. "Sentí que fue degradante el comentario que hizo en la reunión, en el que dice que mi idea de marketing era patética. Tal vez no haya sido su intención, quizás se le escapó, pero realmente me molestó muchísimo. Por eso me enojé, después me retiré y no quise saber más nada con usted los últimos dos días porque no supe cómo manejar la situación. Simplemente le agradecería que se dirigiese a mi en forma respetuosa en las reuniones, porque deseo que entre nosotros haya una buena relación profesional en la que nos respetemos mutuamente".

Comparado con decir: "¡Usted me acusó! Me trató de manera menospreciada en esa reunión, lo cual me hizo enojar mucho" y "¿Quién se piensa que es?" Como va a agravar el conflicto, no va a aliviarlo. Su meta siempre tiende a aliviar el conflicto.

Debe entender la diferencia entre comunicación asertiva y comunicación agresiva. Un ejemplo de comunicación asertiva puede ser el decir: "Ese informe que completó me llegó dos días más tarde; estoy muy decepcionado y molesto. Creí que habíamos acordado que lo tendría en mi escritorio el miércoles por la mañana. Me siento defraudado. Y verdaderamente necesito honrar los acuerdos que hace, porque necesito saber que va a realizar la entrega. Necesito poder contar con usted. Es realmente importante".

En lugar de: "Bien, usted dijo que iba a entregar eso el miércoles por la mañana, ¿y donde está? ¿Qué tengo que hacer? ¿Sostenerlo de la mano mientras realiza el informe?" Por supuesto que la persona se va a sentir atacada. Va a perder al personal. No van a estar de su lado, por eso es muy importante.

Y la última cuestión que quisiera decirle es que no le diga a las personas lo que "deben" hacer. A propósito, eso es lo que D E B E hacer. No le diga a las personas lo que "deben" hacer. Si cada vez que empieza a decir algo utiliza la frase "usted debe", y, por supuesto, el dedo acusador generalmente acompaña esta frase, va a perder el personal. Los empleados se van a cerrar y van a estar a la defensiva. En cambio, puede optar por decir cosas como: "¿Ha pensado en hacer esto o aquello?" o "Me pregunto si será más conveniente llamar al cliente el miércoles en vez de esperarlo a que él se comunique el viernes. Dejémosle en claro que estamos comprometidos con él, que verdaderamente nos interesa el negocio".

Por eso, no le diga a las personas lo que "deben" hacer. Por más que sepa qué es lo que debe hacer un empleado, puede decirle: "Le estaría muy agradecido si pudiera hacer tal y tal cosa" en vez de "Debe hacer tal y tal cosa". Estos son algunos consejos concretos que pueden ayudarlo a sobrellevar conversaciones difíciles.

Ver como texto

Procure no hacer supuestos basados en información incompleta. Haga preguntas e invite a otras personas a que compartan sus perspectivas.

Lauren Mackler
Coach ejecutiva, asesora y autora

Lauren Mackler es una coach de renombre internacional ejecutiva y en la vida, autora reconocida y oradora experta. Durante los últimos 25 años ha sido psicoterapeuta, ejecutiva empresarial, líder de consultora Human Capital de Arthur Andersen y autoridad líder en conducta humana, liderazgo y desempeño profesional.

Es la autora del reconocido libro "Solemate: Master the Art of Aloneness & Transform Your Life" y colaboradora de "Speaking of Success" con Stephen Covey, Ken Blanchard y Jack Canfield.

Su obra aparece con frecuencia en los medios, incluidas CNN, ZORRO, Wall Street Journal, Huffington Post, Daily Mail (Londres), Boston Globe y el Boston Business Journal. Comuníquese con Lauren mediante www.laurenmackler.com.

Identifique las relaciones importantes

Es una buena idea tratar de tener relaciones laborales positivas con todas las personas que trabajen con usted. Pero debo decir que algunas relaciones laborales son más importantes que otras. Al decidir si lidiar con alguna interacción difícil, piense en cuán importante es la relación con esa persona. También piense en si la relación es de corto o de largo plazo y cuánto hay en juego en ella. Por ejemplo:

· Una relación importante

Si usted tiene problemas para trabajar con el asistente de su supervisor debido a sus diferencias en el estilo de trabajo, e interactúa diariamente con él respecto de temas cruciales, entonces esa relación tiene alta prioridad. Probablemente usted querrá encontrar la manera de lidiar con los conflictos que surjan con él.

· Una relación no tan importante

Si parece que usted no puede entenderse con otro miembro de un proyecto de corto plazo en el que está trabajando, probablemente usted decida no invertir ni el tiempo ni la energía necesaria para mejorar la relación. Después de todo, una vez que termine el proyecto, probablemente no vuelva a trabajar con esa persona en una iniciativa tan importante.

Estime las posibilidades de mejorar la relación

Suponga que usted tiene una interacción complicada con alguien que parece ser emocionalmente inestable o que tiene un historial de relaciones conflictivas con las personas en las más diversas situaciones.

Por ejemplo:

· Su nuevo supervisor tiene un temperamento explosivo y usted se ha enterado de que todos sus predecesores han dejado la empresa antes de tres meses en su nuevo puesto.

· Un empleado tiene un sentido del humor sarcástico y repetidamente lo descarga sobre los demás, sin importar lo mucho que usted ha tratado de que cambie su conducta.

· Un colega ha dejado que sus sempiternos problemas personales socaven su desempeño laboral (incluyendo la colaboración con pares en proyectos interfuncionales) y no se muestra dispuesto a recibir ayuda.

En estos casos, son pocas las probabilidades de que su intervención mejore las cosas. Más le vale considerar otros cursos de acción, como:

· Si usted debe reportar a un jefe abusivo, puede gestionar que lo asignen bajo las órdenes de otra persona, o incluso dejar la empresa. Si no quiere dejar la empresa, reconozca que la situación va más allá de su capacidad o responsabilidad de abordarla usted mismo. Considere la posibilidad de obtener ayuda de recursos humanos o de otros profesionales en su empresa, quienes se encargan de resolver esas situaciones.

· Sancione formalmente al empleado que no sabe ser respetuoso de los demás, y despedirlo si la sanción no mejora su conducta. Si elige este camino, asegúrese de seguir las normas de su empresa en cuanto a documentar el mal desempeño o mala conducta del empleado y a la ejecución del despido.

· Encuentre formas de evitar trabajar en proyectos con el colega que (usted cree) no hará su parte. Si se arma un nuevo equipo para manejar un proyecto particular, y ese colega es uno de los miembros, piense si necesita estar en el equipo. Si su participación no es crucial, evite ingresar en él.

Esas acciones requieren la capacidad de dejar de lado la situación problemática y las emociones asociadas, y aceptar que esa relación no puede mejorar.

Cualquiera sea el criterio que use para decidir si confrontar a alguien sobre un desacuerdo entre ambos, recuerde que usted no puede obligar a las personas a que cambien sus actitudes o comportamientos. Lo único que puede hacer es tratar de mejorar la relación cambiando la forma en que usted se comporta y la forma en que interactúan usted y la otra persona.

Actividad: Escoja el curso correcto de acción

Hay algunos temas que usted debería abordar directamente con sus colegas. Otros deberán ser discutidos con un superior o con alguien de recursos humanos. Y otros deberían ser deferentemente ignorados. ¿Puede diferenciar entre estos tres casos?

Un compañero de trabajo empieza a colocar carteles en su cubículo, los que usted considera desagradables a la vista.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Dejarlo pasar" es la opción correcta. Inevitablemente, algunos de sus compañeros de trabajo tendrán hábitos y manías que molesten un poco. A largo plazo, por lo general es mejor dejar pasar estas cosas, ya que enfrentar a las personas le puede crear más conflictos de los necesarios.

Dejarlo pasar

Opción correcta. Inevitablemente, algunos de sus compañeros de trabajo tendrán hábitos y manías que molesten un poco. A largo plazo, por lo general es mejor dejar pasar estas cosas, ya que enfrentar a las personas le puede crear más conflictos de los necesarios.

Hablar con alguien de recursos humanos

Su supervisor siempre hace comentarios sarcásticos acerca de usted y su capacidad de realizar su trabajo.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Hablar con alguien de recursos humanos" es la opción correcta. Si usted trabaja con alguien que le trata de manera abusiva o incurre en prácticas injustas, es necesario hablar de ello con un superior. Considere la posibilidad de obtener ayuda de recursos humanos o de otros profesionales en su empresa, quienes se encargan de resolver esas situaciones.

Dejarlo pasar

Hablar con alguien de recursos humanos

Opción correcta. Si usted trabaja con alguien que le trata de manera abusiva o incurre en prácticas injustas, es necesario hablar de ello con un superior. Considere la posibilidad de obtener ayuda de recursos humanos o de otros profesionales en su empresa, quienes se encargan de resolver esas situaciones.

Un miembro de su equipo de proyecto tiene un horario de trabajo irregular, lo que le hace más difícil que usted pueda realizar su trabajo a tiempo.

Abordar el problema

Opción correcta. Si usted y su compañero de trabajo continuarán trabajando juntos en proyectos, usted tendrá que abordar el problema con ese compañero de trabajo y tratar de llegar a un acuerdo.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Si usted y su compañero de trabajo continuarán trabajando juntos en proyectos, usted tendrá que abordar el problema con ese compañero de trabajo y tratar de llegar a un acuerdo.

Hablar con alguien de recursos humanos

Usted ha visto en repetidas veces que un compañero de trabajo falsifica deliberadamente documentos importantes.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Hablar con alguien de recursos humanos" es la opción correcta. Si un compañero de trabajo está envuelto en una conducta poco ética o legalmente cuestionable, es necesario discutir el tema con alguien de autoridad en su empresa.

Dejarlo pasar

Hablar con alguien de recursos humanos

Opción correcta. Si un compañero de trabajo está envuelto en una conducta poco ética o legalmente cuestionable, es necesario discutir el tema con alguien de autoridad en su empresa.

Un miembro de su equipo de proyecto que dejará la empresa a fin de mes, tiende a ser innecesariamente agresivo al criticar las ideas de otros.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Dejarlo pasar" es la opción correcta. Esta situación normalmente justifica una conversación. Sin embargo, si la persona que causa el problema no se quedará por mucho tiempo, es mejor ahorrarse el tiempo y la energía emocional que usted invertiría en enfrentar el problema.

Dejarlo pasar

Opción correcta. Esta situación normalmente justifica una conversación. Sin embargo, si la persona que causa el problema no se quedará por mucho tiempo, es mejor ahorrarse el tiempo y la energía emocional que usted invertiría en enfrentar el problema.

Hablar con alguien de recursos humanos

La persona que trabaja en el escritorio junto al suyo realiza mucho trabajo por teléfono, lo que es una gran distracción para usted.

Abordar el problema

Opción correcta. Si una situación es la causa de que su trabajo sufra, entonces necesita ser abordada. En este caso, usted y su compañero de trabajo deben ser capaces de llegar a un acuerdo que les permita a ambos realizar su trabajo sin perjudicarse uno al otro.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Si una situación es la causa de que su trabajo sufra, entonces necesita ser abordada. En este caso, usted y su compañero de trabajo deben ser capaces de llegar a un acuerdo que les permita a ambos realizar su trabajo sin perjudicarse uno al otro.

Hablar con alguien de recursos humanos

Usted siente que el líder de su grupo de proyecto no pone plena atención a sus ideas en las reuniones.

Abordar el problema

Opción correcta. Su relación con su supervisor es importante para usted, así que es conveniente tratar de resolver este problema. Antes de acercarse a su supervisor, pregúntese cómo podría usted estar contribuyendo al problema. ¿Hay otras personas que aporten nuevas ideas a las reuniones de grupo? Si no es así, las reuniones del grupo podrían no ser el lugar apropiado para introducir nuevas ideas.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Su relación con su supervisor es importante para usted, así que es conveniente tratar de resolver este problema. Antes de acercarse a su supervisor, pregúntese cómo podría usted estar contribuyendo al problema. ¿Hay otras personas que aporten nuevas ideas a las reuniones de grupo? Si no es así, las reuniones del grupo podrían no ser el lugar apropiado para introducir nuevas ideas.

Hablar con alguien de recursos humanos

Ver como texto

Cada historia tiene dos lados

En cualquier interacción difícil, las dos personas involucradas ven los hechos de la situación desde ángulos singulares. Para empezar a resolver una interacción difícil, usted debe explorar esos hechos mediante una discusión franca.

Probablemente conozca la máxima que dice que en cada historia hay dos lados. Lo mismo vale para las interacciones difíciles: cada persona involucrada ve la situación desde un conjunto específico de hechos que son importantes para él o ella.

Para establecer un terreno común a fin de resolver la disputa, todos los involucrados deben comprender qué hechos influyen en la perspectiva del otro. Eso requiere comunicación. Las directrices sugeridas en esta sección pueden ser de utilidad.

Idea clave: Comparta su percepción del problema

Idea clave

Terry le reporta a Brad. Suponga que ella sigue enviando tarde los informes del proyecto a pesar de que Brad se ha quejado e insistido repetidamente en que Terry los termine a tiempo. Pero, mientras más se queja e insiste Brad, Terry se siente más fastidiada.

Para llegar a la verdad del asunto, Brad y Terry deberían tratar de explicar sus versiones de la historia, incluyendo el impacto que les causa la situación. Brad debería dar su versión de los hechos.

Por ejemplo, podría decir: "Cuando envías tus informes con retraso, yo debo hacer un montón de trabajo extra para compensarlo. Debo pasar dos horas más llenando mi propio papeleo. También debo explicarles a los otros miembros del equipo que la información que necesitan la recibirán tarde. Eso atrasa todo el proyecto".

Terry entonces podría dar su versión de los hechos.

Podría decir: "Últimamente he estado muy estresada porque he tenido que evaluar un montón de prototipos y todos tenían problemas. Por eso me atrasaba para escribir los reportes de proyectos. Cuando te quejas de que entrego los informes con retraso, tengo la impresión de que no te preocupa cuán bien o mal estén siendo gestionados los prototipos".

El siguiente paso para Brad es detenerse a pensar por qué razón él ve la situación de esa manera. Él podría examinar la información que había recopilado en el pasado, sus experiencias previas y sus supuestos sobre qué es lo importante. Después podría compartir esa información con Terry y pedirle que haga lo mismo. Brad podría compartir sus experiencias previas.

Por ejemplo, podría decir: "La última vez que lideré un proyecto de esta complejidad, durante la implementación tuvimos grandes problemas cuando dejamos de difundir los informes semanales a todos los del equipo". Después podría compartir información con Terry al agregar: "Esto me preocupa, porque hace poco leí un artículo que decía que la mala comunicación dentro de los equipos suele ser la causa del fracaso de los proyectos". Finalmente, Brad podría compartir sus supuestos sobre qué es lo importante. "En mi opinión, no tenemos ninguna posibilidad de entrar en el mercado que identificamos a menos que desarrollemos nuestros proyectos exitosamente".

Terry también debería compartir información, experiencias previas y sus supuestos sobre qué es lo importante.

Por ejemplo, podría decir: "El último discurso de nuestro CEO me hizo darme cuenta de que debíamos acelerar nuestra creación de prototipos. Con los proyectos del año pasado aprendí que cuando se debe elegir entre hacer papeleo o hacer mi trabajo, es mejor enfocarse en el trabajo. El papeleo siempre puede hacerse después".

Al compartir la información, las experiencias y los supuestos que subyacen a su percepción de la situación difícil, usted y la otra persona empiezan a entenderse mutuamente; un paso esencial para resolver los problemas.

Ver como texto

Compartir su punto de vista es un paso clave para resolver los conflictos. He aquí una demostración de cómo se hace.

Descubra las intenciones

Cuando surja una dificultad, clarifique con la otra persona cuáles fueron sus intenciones durante los intercambios conflictivos que tuvieron.

Por ejemplo:

Brad: He tratado de asegurarme de que todos en el equipo de este proyecto obtengan la información que necesitan para realizar las tareas por las que son responsables, y a tiempo. Ésa es la única forma en que podemos mantener el proyecto global dentro del plazo.

Terry: Yo pensé que si me enfocaba en acelerar la elaboración de prototipos, podríamos evitar los cuellos de botella en las primeras etapas del ciclo de desarrollo del producto. Si el proceso se detiene al comienzo del ciclo, el resto del ciclo también estará en problemas; y todo el proyecto se retrasará.

Cuando usted compara las intenciones, usted podría (como en el caso de Brad y Terry) descubrir que ambos tienen metas y prioridades similares. Como mínimo, usted podría darse cuenta de que ambos tienen intenciones perfectamente respetables, aunque difieran. Cualquiera sea el caso, ambos probablemente concluirán que la otra persona ¡no trata de dificultar las cosas deliberadamente!

Reconozca sus contribuciones al problema

La mayoría de los conflictos no son causados por una sola persona. Ambas partes han jugado algún papel para generar esta situación. Para crear un sentido de responsabilidad por la resolución del problema, reconozca honestamente lo que usted ha hecho para causarlo. Pida a la otra persona que haga lo mismo.

Por ejemplo:

Brad: Pienso que al quejarme constantemente por los reportes atrasados, di la impresión de que no me preocupaba por la elaboración de prototipos.

Terry: Me doy cuenta de que al dejar de informar sobre el avance del proyecto, te hice cuestionarte si el proyecto general se mantendría dentro del plazo.

En el proceso de revelar los hechos, usted también debería prestar atención a las emociones que están detrás de la situación difícil y a las preocupaciones por la autoimagen que surjan cuando trata de resolver la situación.

El costo de reprimir las emociones

Las interacciones difíciles gatillan emociones poderosas en las personas involucradas. Esos sentimientos pueden diferir de una persona a la otra, incluso en la misma situación.

En una situación difícil, es útil identificar y nombrar las emociones que experimentamos.

Si las emociones son ignoradas o reprimidas durante una interacción difícil, ellas aparecerán de otras formas, ya sea en la postura corporal, las expresiones faciales o las pausas prolongadas. También pueden dificultar que los participantes escuchen a los demás. Si esas emociones se vuelven extremadamente intensas, las personas involucradas pueden optar por evitarse, porque los sentimientos no resueltos parecen demasiado amenazantes.

Abordar las emociones implica más que sólo expresarlas. ¿Cómo identificar y compartir las propias emociones durante una situación difícil sin culpar a la otra persona o sin elevar su sensación de vulnerabilidad? Los siguientes pasos pueden ayudar.

Identifique sus emociones

A veces es difícil identificar las emociones que siente durante una interacción conflictiva. Por un lado, a usted le puede costar categorizar sus emociones. Si es así, piense en los siguientes términos para sus emociones negativas, y trabaje en el desarrollo de un "vocabulario para sus emociones ":

Impaciente

Frustrado

Enojado

Fastidiado

Celoso

Decepcionado

Furioso

Temeroso

Ansioso

Triste

Culposo

Preocupado

A la defensiva

Vulnerable

Escéptico

Traicionado

Herido

Desconcertado

Confundido

Inseguro

Solitario

Avergonzado

Timorato

Nervioso

Usted también podría tener dificultades para identificar sus emociones si tiende a "ocultarlas" en otros comentarios durante una conversación difícil con alguien más. El cuadro siguiente muestra ejemplos.

Si usted dijo . . .

Usted puede estar . . .

Y usted puede estar sintiendo . . .

"De ti depende hacer esta tarea dentro del presupuesto"

Presionando para que se resuelva un problema

Temor por no obtener financiamiento para otro proyecto en el futuro

"Eres increíblemente apático"

Caracterizando a la otra persona

Decepción porque la otra persona parece poco comprometida con el trabajo

"Debiste apoyar mi propuesta durante la reunión"

Haciendo un juicio sobre cómo debió comportarse un colega

Enojo con un colega que suponía respaldaba sus ideas

"¿Por qué ignoraste mi memo sobre la nueva estrategia?"

Atribuyendo una intención a alguien

Preocupación por sus capacidades de liderazgo

Al expandir el vocabulario de sus emociones y detectar las emociones ocultas, usted puede identificar más fácilmente los sentimientos que experimenta en una interacción difícil.

Perspectivas de liderazgo: El sentimiento de ira es complejo

El sentimiento de ira es complejo Mucha gente no se siente cómoda expresándolo. Muchas personas creen que no es adecuado expresar ira en los lugares de trabajo. No estoy de acuerdo con eso. Pienso que si uno está enojado con alguien que trabaja con nosotros y la relación con esa persona es importante, y si la ira está obstaculizando la capacidad de trabajar de forma productiva con esa persona, uno debe encontrar la manera de hablar sobre la ira. Y creo que hay buenas y no tan buenas maneras.

Una vez, trabajé con un equipo y vi la ira expresada de una manera no especialmente buena, pero luego, lo que hicieron, de alguna forma, mejoró la situación. Era un grupo de ejecutivos que trabajaban juntos en un proyecto especial y tuvieron una reunión en la que presentaron sus resultados al consejo y solicitaron la financiación de la próxima etapa del proyecto.

La reunión se celebró un lunes por la tarde noche y, de casualidad, tenía otra reunión con este grupo el martes por la mañana. Cuando entré a la sala de reuniones el martes por la mañana, vi muchas personas calladas y muy pálidas, y dos de las ocho personas presentes, se gritaban literalmente una a la otra. Una de ellas decía, "no puedo creer que no viniste a la reunión anoche. Eso fue tan irresponsable de tu parte. Estoy cansado de tener que dar la cara por ti y hacer tu trabajo todo el tiempo. Eres un pésimo compañero para el equipo".

Y la otra persona le retrucaba. Después, resultó ser que estaba haciendo un determinado trabajo con una de esas dos personas que tenían este intercambio, su nombre era Greg, era la persona que había estado en la reunión y había tenido que hacer la presentación de los materiales de la otra persona, Wayne, y no se había sentido cómodo con eso. Por eso, estaba tan enojado.

Después de esa larga reunión, Greg y yo tuvimos una conversación sobre: cuál era la forma que él habría podido tener aquella conversación con Wayne de una manera más productiva y expresado su ira. Volvió aquel mismo día y habló con Wayne. Primero, comenzó disculpándose por gritar y, luego, habló de su ira.

Le dijo, "sabes, ojalá te hubiese dicho 'Wayne, cuando no viniste a la reunión anoche, me enojé muchísimo. Sentí que recayó sobre nosotros, el resto del equipo, la responsabilidad de presentar el material que era, de hecho, tu responsabilidad presentar. Me sentí incómodo presentándolo. No lo sé, como lo sabes tú. Me sentí avergonzado y estaba preocupado de si la presentación estaría bien hecha por alguien que no conocía el material como lo conoces tú. Y lo qué quisiera pedirte en el futuro es que si no puedes venir a una reunión o una presentación, que por favor envíes a alguien en tu lugar, alguien de tu departamento que conozca el material y que pueda contestar a las preguntas del consejo. ¿Qué te parece?'".

Y ese fue un enfoque mucho mejor. Era realmente el comienzo de una buena conversación entre ellos y hubo dos acciones que hicieron que esta conversación fuera mucho mejor que la primera vez que él expresó su ira. Primero, hizo una solicitud clara. Si uno solo está enojado y grita, es difícil que la otra persona sepa qué hacer, pero cuando uno le hace una solicitud a otra persona, existe una oportunidad para que la persona intente hacer algo para mejorar la situación.

Lo segundo que hizo, que fue tan útil, fue que no culpó a Wayne por su ira. No dijo, "Wayne, me hiciste enojar por no haber venido anoche". Simplemente dijo, "cuando no viniste, me enojé", y ese formato, cuando hiciste X, sentí Y, es una manera mucho más productiva de expresar la ira, y le sirvió a ambos.

Ver como texto

Demasiados conflictos y desacuerdos dañan la productividad y disminuyen la moral. Pero existen técnicas que los ejecutivos pueden utilizar para desarrollar condiciones para un comportamiento más constructivo.

Sharon Grady
Presidente, The Grady Company

Reoriente las emociones destructivas

El hecho de sentir emociones destructivas no quiere decir que no las pueda cambiar. Con algo de reflexión, usted puede experimentar y disipar las emociones difíciles dentro de un tiempo relativamente corto. Considere las siguientes técnicas:

· Explore los hechos y las intenciones de la otra persona: Si usted descubre que su empleado tenía buenas intenciones y razones legítimas cuando decidió no asistir a la reunión semanal, su fastidio puede desvanecerse.

· Examine sus contribuciones al problema: Si usted se da cuenta de que ha aconsejado a los empleados que se enfoquen más en terminar el proyecto que en hacer su papeleo, su frustración por los informes atrasados puede no tener justificación.

· Pregúntese qué suposiciones son las causantes de sus emociones. Si usted descubre que no era cierta su suposición respecto de que un colega valora la calidad del producto menos que usted, usted podría sentir menos ira ante su tendencia a tomar atajos en los controles de calidad.

Cuando las emociones son destructivamente intensas, piense en morigerarlas al examinar y cambiar su propio pensamiento. Será más capaz de lidiar con la interacción difícil que las causa.

Exprese sus emociones

Tras reconsiderar las emociones destructivas, describa los sentimientos que experimenta como resultado de la situación difícil. Su objetivo es expresar toda la gama de sus emociones, pero sin juzgar ni culpar a la otra persona.

He aquí un ejemplo:

"No estoy seguro de que suene sensato, pero cuando ignoraste mi memo, me sentí inseguro acerca de mi capacidad de liderar este equipo. Después empecé a sentirme preocupado de que el proyecto fallaría. Me sentí frustrado por no ser capaz de hacer avanzar el proyecto".

Invite a la otra persona a identificar sus emociones

Usted también puede ayudar a la otra persona a identificar y describir sus emociones. Por ejemplo:

· Explorar las pistas: "Mencionaste estar interesado en un ascenso. Imagino que estás enojado porque yo obtuve el proyecto y tú no".

· Hacer preguntas: "¿Qué más podría molestarte acerca de esta situación?".

· Ofrecer observaciones: "He notado que tú ya no me miras a los ojos. ¿Te avergüenza pensar en cómo salió la presentación?"

Aborde los sentimientos acerca de su autoimagen

Mientras conversa sobre sus interacciones difíciles con otra persona, usted podría empezar a preocuparse porque resulten cuestionadas sus percepciones sobre usted mismo.

Por ejemplo, suponga que un subordinado directo dice: "No fui a la reunión porque creía que no valoras mis ideas". En respuesta, usted podría pensar: "Tal vez no sea un buen jefe, después de todo".

Muchas personas sienten ansiedad cuando perciben que su autoimagen está siendo cuestionada.

Es útil abordar los sentimientos sobre la autoimagen -en usted y en la otra persona- durante las interacciones difíciles. ¿Por qué? La ansiedad por nuestra autoimagen puede abrumarnos, haciendo prácticamente imposible que podamos hablar de ningún tema.

Perspectivas de liderazgo: Una cuestión de integridad

Es el año 1996. Soy un asociado junior trabajando en una adquisición. Estamos trabajando durante la noche para conseguir imprimir todos los documentos de modo que las partes puedan firmarlos la mañana siguiente. Alrededor de las 8 a. m. de la mañana siguiente, sin haber dormido, recibimos al comprador y sus abogados en la sala de conferencias y, con mucho orgullo, les mostramos todos los documentos: "Miren el gran trabajo que hemos hecho. Hemos impreso todo para ustedes. Está listo para que firmen. Pueden firmar y salir a comer". El Director de finanzas se dirige a su abogado y le dice, "Bueno, y ¿cómo sé que los documentos que han impreso son los mismos documentos que acordamos ayer a la noche?".

Así pues, tengo 22 años. No he dormido. Soy un asociado junior y delante tengo a este Director de finanzas de una empresa brasileña muy importante que cuestiona básicamente mi ética, diciendo, implicando, que podría haber sido negligente con los documentos durante la noche.

Estaba furioso, pero no sabía qué hacer. Sin embargo, antes de que tuviera que hacer algo, su abogado se dirigió a él y le dijo, "Bueno, básicamente confía en que estas personas hicieron su trabajo. Es un estudio jurídico de renombre y nunca serían negligentes con los documentos. Así que relájese".

El Director de finanzas le responde, "Bueno, eso no lo sabe. Así que vamos a sentarnos y a leer todos estos documentos otra vez". El abogado le contesta, "Bueno, no voy a hacer eso. Si quiere sentarse y comportarse de forma vergonzosa, tiene toda la libertad de hacerlo. Pero, yo no lo haré. Conozco a estas personas. Estoy seguro de que los documentos están bien".

Entonces, el Director de finanzas se sienta por unos minutos y hojea algunas páginas. O sea, ¿cuántas páginas puede leer de un documento que tiene que firmar en 10 minutos? Y termina firmando todo.

Nunca le dije nada al abogado, pero estaba realmente agradecido por el hecho de que le haya hecho frente a su cliente para básicamente defenderme a mí y a mi estudio jurídico. Y de esa lección, aprendí que es muy importante reconocer el trabajo de los demás y que uno realmente no debe cuestionar el comportamiento de otras personas sin una justificación.

Y lo increíble después de 15 años, fue que era socio del estudio jurídico y que trabajaba con ese mismo abogado en otro convenio. Y una tarde, el asociado junior que me ayudaba con ese convenio entró furioso a mi despacho y me dijo, "Bueno, están a punto de imprimir todos sus documentos por cuenta propia en su estudio jurídico. Iré allí ahora mismo porque tengo que asegurarme de que lo imprimirán bien. ¿Cómo sé, después de todo, que no van a ser negligentes con los documentos?".

Y le dije, "Bueno, no irá a ningún lado. Siéntese y déjeme contarle una historia sobre esa persona y el reconocimiento que él demostró por mí hace 15 años". Y realmente me hizo sentir muy bien, incluso sin que él supiera, devolver parte de aquel reconocimiento algunos años después.

Ver como texto

Cuando nuestra autoimagen se encuentra amenazada, la reacción más común es actuar a la defensiva. Los directores pueden evitar que estas situaciones se agraven y se conviertan en crisis al desarrollar comportamientos positivos como la paciencia y la confianza.

Álvaro Santos
Socio, Pinheiro Neto Advogados

Álvaro Santos es socio en la oficina de São Paulo de Pinheiro Neto Advogados, uno de los estudios jurídicos líderes en Brasil y América Latina.

Tiene más de 15 años de experiencia representando a clientes brasileños e internacionales en la estructuración, negociación y financiación de fusiones, adquisiciones e inversiones de capital privadas. Álvaro también ha adquirido experiencia significativa al representar a clientes en el desarrollo, el financiamiento, la construcción y la operación de importantes proyectos de energía renovable (etanol, viento y energía hidráulica para pequeñas estructuras) en Brasil.

Obtuvo su título de licenciado en derecho en la Facultad de Derecho de la Universidad Pontificia Universidade Católica de São Paulo. Álvaro es miembro de la sección de São Paulo de la Asociación de abogados brasileña.

De dónde proviene la autoimagen

Su autoimagen proviene de muchos supuestos diferentes que usted ha hecho sobre usted mismo.

Éstos son sólo algunos ejemplos:

· "Soy un ejecutivo eficaz".

· "Soy una buena persona".

· "Me preocupo por mis empleados".

· "Estoy comprometido con el éxito de mi empresa"

· "Soy leal".

El hecho de que probablemente sea importante que usted se siga viendo de esa manera, no debería causar sorpresa. Después de todo, son pocas las personas que disfrutan viéndose negativamente (como incompetentes, indolentes o desleales).

Por qué la autoimagen puede ser amenazada

Nadie puede hacernos sentir inferiores sin nuestro consentimiento.

-Eleanor Roosevelt

A pesar de nuestro deseo de pensar en nosotros en términos positivos, a menudo percibimos nuestra autoimagen con una mentalidad de "blanco o negro": "Soy leal o desleal", "Me preocupo o soy indolente", etc. El problema con esta mentalidad es que nos hace menos capaces de tolerar las críticas y el feedback constructivo de los demás.

Por ejemplo, si un colega dice: "Me decepcioné mucho cuando no apoyaste mi propuesta", usted podría concluir: "Él cree que soy una mala persona", o "Tal vez no soy un colega leal". Es difícil pensar que uno es "desleal" o "malo", es casi intolerable. Entonces, usted apela a la negación y responde con algo como esto: "Yo sí apoyé tu propuesta; ¡no sé por qué me dices eso!".

Otras reacciones ante los cuestionamientos a nuestra autoimagen tan bien construida incluyen:

· Sepultar los sentimientos y recurrir a las generalizaciones, abstracciones y desentenderse del problema: "Calmémonos y establezcamos procedimientos de operaciones estándar".

· Responder defensivamente a la otra persona: "¿Me estás llamando mentiroso?"

· Negarse a enfrentar el desacuerdo de forma directa o tomar una posición: "La verdad es que nadie entiende lo que pasa aquí... . . ¿? En todo caso, ¿viste el artículo de Tom en el boletín de ayer?"

Ninguna de ellas le permite escuchar un feedback constructivo ni hacer los cambios necesarios para mejorar sus interacciones con los demás.

Maneje las amenazas a su autoimagen

Hay varias estrategias que pueden ayudarle a manejar eficazmente los desafíos a su identidad:

· Entienda su autoimagen. Haga una lista de los supuestos que influyen en ella. Pregúntese cuáles de estos supuestos evocan los sentimientos más fuertes. Ésos son los supuestos que con mayor probabilidad despertarán la sensación de amenaza a su autoimagen si son cuestionados durante un desacuerdo. Al anticipar que usted podría experimentar ansiedad o ponerse a la defensiva respecto de esos elementos de su autoimagen, estará en mejores condiciones para controlar esos sentimientos cuando surjan.

· Adopte una mentalidad "de grises". En vez de asumir que usted es competente o incompetente, recuerde que usted (y todos nosotros) somos mucho más complejos que eso. Cada persona es una mezcla de cualidades positivas y negativas, y nadie es siempre de una misma manera. Es probable que usted sea muy competente en algunas cosas, y lo sea menos en otras. Lo apropiado es sentirse bien respecto de muchos aspectos suyos y ambivalente respecto de muchos otros.

· Acepte la imperfección. Reconozca que todos nos equivocamos a veces. También todos tenemos motivaciones complicadas. Por ejemplo, tal vez usted de verdad quería acelerar el proyecto reasumiendo una tarea delegada a un empleado que no pudo realizarla. Pero muy en el fondo, también sabía que esa acción le permitiría expresar su frustración, sin tener que pasar por una discusión incómoda. Así que usted tuvo motivos admirables y otros no tanto.

Idea clave: Ayude a otros con las amenazas a su autoimagen

Idea clave

Así como usted necesita lidiar con las amenazas percibidas a su autoimagen durante una confrontación, también lo necesita la otra persona. Usted puede ayudarle a manejar la ansiedad por su autoimagen al plantear explícitamente el problema. Por ejemplo:

· Admita que le preocupa su autoimagen: Por ejemplo: "Tiendo a ser sensible a las críticas a mi estilo de liderazgo. Pero sé que necesito su feedback. Así que ténganme paciencia si me pongo un poco a la defensiva". Al reconocer abiertamente sus propias ansiedades sobre la autoimagen, usted puede hacer más fácil que la otra persona actúe de la misma forma.

· Haga preguntas sobre la autoimagen: Por ejemplo: "Siento que esta situación tiene que ver con tu real compromiso con este proyecto. ¿Percibes lo mismo que yo?"

· Vea a la otra persona como un ser humano. Recuerde que la otra persona comete errores y tiene motivaciones complejas. Piense en la otra persona, por ejemplo, reconozca en su mente que la otra persona no es completamente competente ni tampoco lo contrario, no demuestra una completa preocupación por el proyecto ni es absolutamente indolente.

Al reconocer sus preocupaciones sobre la autoimagen y al ayudar a otros a que hagan lo mismo, usted puede conversar más fácilmente sobre los comportamientos improductivos, y cambiarlos para mejorar la calidad de sus interacciones.

Ver como texto

La resolución de conflictos requiere estar consciente de la autoimagen propia y de los demás. ¿Cómo puede empatizar usted con las ansiedades de los demás respecto de su autoimagen?

Tenga una conversación enfocada

Usted ha sostenido algunas conversaciones preliminares con una persona acerca del conflicto que está dañando sus relaciones de trabajo. Y los dos acordaron que quieren mejorar la situación. Llegó el momento de tener una conversación específicamente diseñada para resolver el problema. Hay muchas formas de realizar esta interacción. Los enfoques de este tema le ayudarán a elaborar una solución perdurable, más que una mera reparación temporal.

Actividad: Evalúe su proceso de discusión

Piense en la o las conversaciones que ha sostenido con alguien en el trabajo donde han tratado de abordar la tensión entre ambos. Use esta evaluación para ver cuán bien lo hizo.

Responda cada una de las siguientes quince preguntas con "sí" o "no". Anote manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.

Durante una conversación, la otra persona y yo hemos. . .

1. Conversado sobre nuestros diversos intereses en el problema en cuestión.

2. Reconocido otras diferencias, como los estilos de trabajo o de comunicación, motivaciones, percepciones acerca de lo importante, y los antecedentes culturales y de experiencia.

3. Concordado en que queremos mejorar las cosas entre nosotros.

4. Compartido nuestras impresiones de lo que está sucediendo y las razones detrás de nuestras impresiones.

5. Descrito las emociones que estamos experimentando como resultado de nuestras dificultades.

6. Reconocido preocupaciones por la autoimagen y por satisfacer las necesidades subyacentes que han salido a la superficie debido al conflicto

7. Reconocido que nadie es perfecto y que todos cometemos errores.

8. Demostrado que nos escuchamos activamente; por ejemplo, haciéndonos preguntas, parafraseando y no interrumpiéndonos.

9. Resistido la tentación de culpar, acusar o juzgar al otro.

10. Reconocido la forma en que contribuimos al problema.

11. Encontrado la manera de disipar las emociones intensas; por ejemplo, haciendo pausas para después volver a la discusión.

12. Enmarcado la discusión en términos de las diferencias, no de los defectos de carácter.

13. Puesto el énfasis en las percepciones divergentes, no en supuestas verdades.

14. Trabajado para identificar las emociones ocultas tras cualquier acusación o enjuiciamiento.

15. Trabajado para remover los obstáculos para nuestra capacidad de lidiar con el problema, tales como el miedo al conflicto o la creencia de que el problema se resolverá solo.

Sume su puntuación, dándose un punto por cada respuesta afirmativa y seleccione una de las opciones a continuación.

0-6

No es la mejor opción. Puede ser que no esté manejando las interacciones difíciles lo más eficazmente posible. Piense en las preguntas a las que respondió "no". ¿Qué acciones debería realizar en la próxima conversación con esta persona para mejorar sus capacidades para abordar el problema?

7-11

No es la mejor opción. Usted está manejando bastante bien las interacciones difíciles. Sin embargo, hay margen para mejorar. Piense en las preguntas a las que respondió "no". ¿Qué acciones debería realizar en la próxima conversación con esta persona para mejorar sus capacidades para abordar el problema?

12-15

No es la mejor opción. Usted parece estar manejando sus interacciones difíciles muy bien. Recordemos la última conversación en la que trató de abordar una interacción difícil. ¿Cuál fue el resultado? ¿Ha mejorado la interacción desde entonces?

Ver como texto

Continúe enmarcando el problema de forma productiva

Al dialogar sobre las dificultades a su alrededor, no deje de poner en contexto el problema de un modo productivo. La siguiente tabla contrasta formas eficaces e ineficaces de ponerlos en contexto y muestra ejemplos.

Forma de enmarcar

Lo que debería decir

Lo que no

Describa sus dificultades como diferencias entre ustedes, no como defectos del carácter.

"Joan, parece que tú enfatizas la importancia de que el proyecto siga apegado al presupuesto. Yo he asumido que cumplir con los plazos internos es la primera prioridad".

"Joan, parece que no te importa mantener el proyecto dentro del plazo. Te atrasas en todos los plazos intermedios que hemos fijado".

Enfóquese en las percepciones, no en lo que cree cierto.

"Larry, me parece que para lograr los niveles de calidad que nos propusimos debemos producir informes sin errores".

"Larry, debemos tratar de no tener errores en los informes que generamos. De eso se trata la calidad".

Enfatice las contribuciones al problema, no las culpas.

"Sarah, tengo una parte de la culpa en este problema: no te hice saber mis prioridades".

"Sarah, tú eres la que no entendió la importancia de diseñar la propuesta de la manera correcta".

Comunique sentimientos, no acusaciones.

"Peter, me frustro cuando no haces lo que dijiste que ibas a hacer por el equipo a cargo del proyecto".

"Peter, en verdad me hiciste enojar; no podremos confiar más en que cumplirás tus compromisos".

Comunique y escuche

En medio de toda dificultad
hay una oportunidad.

-Albert Einstein

Cuando converse, exprese su punto de vista y escuche para entender la perspectiva de la otra persona. Aplique estas prácticas:

· Compartir: Cite las experiencias, motivaciones y emociones que influyen en su percepción del problema. Reafirme su compromiso con el mejoramiento de la relación. Deje en claro que usted ve a la otra persona como un compañero en el proceso de abordar las dificultades entre ambos.

· Escuchar: Haga preguntas para que la otra persona le dé más información sobre sus experiencias, motivaciones, emociones y percepciones. Parafrasee lo que diga la otra persona para ver si comprende lo que escucha. Reconozca los sentimientos subyacentes a cualquier acusación o crítica que escuche.

Su objetivo al comunicar y escuchar es armar juntos un relato de cómo se metieron en la difícil situación que enfrentan.

Desarrolle e implemente un plan para el cambio

Para realizar un plan eficaz para cambiar, explore las posibles soluciones que satisfacen las preocupaciones y los intereses de cada parte.Así es cómo Matt, ejecutivo, resolvió una dificultad con Brenda, una subordinada directo:Matt: Hemos tenido nuestras diferencias continuas sobre si vale la pena hacer estas demostraciones de producto. Sabe que nunca he entendido por qué se demora tanto en hacerlas, y por qué son tan costosas.Brenda: Bien, queremos hacerlo bien. Consultamos con todas las partes involucradas. Formamos grupos de discusión y después atravesamos varias rondas de revisión, a veces hasta cinco rondas, para poder producir la mejor demostración del producto.Matt: Ajá. Pienso que tenemos diversas percepciones sobre qué es clave. Se está centrando en la calidad, lo cual entiendo. Pero estoy mirando el resultado final. Preferiría obtener una demostración muy buena, y rentable, de forma oportuna que un lanzamiento hacia la perfección.Brenda: ¿Qué implica con "muy buena"?Matt: Bastante buena como para que los clientes tengan un sentido claro y convincente del producto. Permítame preguntarle: ¿Cuán confiables son los grupos de discusión?Brenda: Es difícil de evaluar Las personas discrepan acerca de su valor. A veces necesitamos descubir algo y, otras veces, es más la rutina estándar.Matt: ¿Y las revisiones? ¿Cuándo deja de obtener feedback negativo y comienza a obtener feedback, ya sabe, para cambiar una sola palabra o utilizar un color levemente diferente ?Brenda: Diría que en la ronda cuatro.Matt: ¿Qué le parece llevar a cabo a grupos de discusión solamente cuando existe una necesidad clara y acortar la cantidad de revisiones a tres? ¿Conseguiríamos una calidad con la cual se sentiría cómodo?Brenda: Sí. Estaría bien.Como con todos los planes de acción, usted necesita clarificar cómo implementará el plan para gestionar una situación difícil con la otra persona. De ese modo, usted puede asegurarse de que la solución que ha desarrollado resuelve el problema que ha identificado. Mantenga en mente estos principios cuando converse sobre las formas de implementar el plan:

· Determine cómo medirá el éxito. En el caso de Matt y Brenda, podrían optar por medir el progreso comparando el número de grupos de discusión realizados para la última demostración con los realizados para las anteriores; para asegurarse de que sean menos. También podrían verificar que la cantidad de revisiones fueron efectivamente reducidas a tres, como acordaron. Y podrían determinar la forma de evaluar la calidad de las demostraciones; por ejemplo, por el número de preguntas que tienen los clientes después de usar una.

· Decida cómo se comunicarán de ahora en adelante. ¿Se reunirán una vez por semana para conversar sobre cómo marchan las cosas y para hacer cambios necesarios en el plan de acción? ¿Se comunicarán diariamente por teléfono o email? ¿Cómo manejarán las tensiones que surjan en estas discusiones? ¿Establecerán reglas básicas, como "no se permite juzgar el carácter del otro ni echarle la culpa"?

Idea clave: Decida cuándo intervenir

Idea clave

Cuando surge un conflicto entre sus empleados, piense en si corresponde que usted tenga un rol activo en ayudar a los involucrados a resolver la disputa. Como jefe, usted puede hacer coaching a sus subordinados directos para que aprendan a gestionar ellos mismos las interacciones difíciles.

En algunos casos usted podría decidir que es mejor intervenir directamente en un desacuerdo entre sus empleados. Algunos expertos sugieren que si la disputa no interviene en el desempeño de los empleados, no causa problemas en el entorno laboral y no viola las políticas de la empresa, entonces lo mejor que puede hacer es aplicar un "desinterés benévolo". Su no intervención da a sus subordinados la oportunidad de trabajar por sí mismos en sus interacciones difíciles y convertirse en una unidad de alto desempeño, además de mejorar sus capacidades para la resolución de problemas.

Usteddebería intervenir cuando los conflictos perturban el ambiente laboral o dañan la productividad. La intervención también es importante cuando:

· Estalla un desacuerdo entre un empleado asertivo y una persona tímida, o los dos individuos son de distinto rango.

· Una discusión entre dos subordinados directos ha crecido e involucrado a más miembros del personal.

· La discusión ha escalado hasta una serie de ataques personales.

· Uno o los dos individuos involucrados pide su asistencia.

Como se señaló anteriormente, si la situación involucra una conducta ilegal, como acoso sexual o violación de derechos, eso va mucho más allá de ser una interacción difícil. Hable con alguien de RR.HH o del departamento legal en su empresa sobre cómo gestionar la situación.

Ver como texto

Como jefe, usted debería empoderar a sus subordinados directos para que resuelvan sus propios conflictos. Pero, ¿cómo decidir si las cosas fueron demasiado lejos y usted debe intervenir?

NOTA: Si el conflicto involucra conducta ilegal, como acoso sexual, violación de derechos civiles, va mucho más allá de ser una interacción difícil. Hable con alguien de RR.HH o del departamento legal en su empresa sobre cómo gestionar la situación.

Facilite la resolución

Si usted ha identificado un conflicto entre los empleados que exige que usted intervenga, piense en usar el siguiente proceso para facilitar la resolución:

1. Ayude a los individuos involucrados a definir el problema en términos específicos y susceptibles de ser observados. Aliéntelos a describir los sentimientos, las motivaciones y los puntos de vista que trae consigo.

2. Asegúrese de que cada persona escuche atentamente a la otra. Sirva como modelo de la paráfrasis y de otras habilidades de la escucha activa, para demostrar cómo se hace.

3. Ayúdeles a identificar las áreas de acuerdo. Por ejemplo, tal vez ambas personas realmente quieren lo mejor para el proyecto, pero tienen perspectivas diferentes respecto de cómo hacer este trabajo.

4. Aliente a los dos individuos para que hagan un brainstorming con soluciones alternativas. Evalúe cuán bien estas soluciones satisfacen sus preocupaciones y problemas.

5. Sugiera que ambos creen un plan para resolver el problema. Ayúdeles a crear e iniciar la implementación del plan, si es necesario.

6. Programe reuniones futuras en las cuales los involucrados puedan hablar, con su orientación, sobre la marcha de las cosas y si la solución está funcionando.

Actividad: Ayude a que ocurra la resolución del conflicto

Cuando un conflicto se presenta entre dos de sus empleados, usted debe contribuir a facilitar una resolución. Existen varios pasos que se deben seguir para solucionar un conflicto entre empleados. ¿Qué se debe hacer primero?

Todos en la oficina se han dado cuenta de la tensión entre Ben y Gordon. Se ha convertido en más que un problema desde que los dos fueron asignados a trabajar en el mismo proyecto. Su incapacidad de trabajar juntos de manera eficaz está frenándolo todo y hace que usted, el director del proyecto, se preocupe por el cumplimiento de las fechas de entrega.

Usted llama a Ben y a Gordon para verlos en su oficina a fin de tratar de aclarar las cosas entre ellos. ¿Qué es lo primero que debe hacer?

Animar a Ben y a Gordon a hablar de los valores compartidos de trabajo y las áreas de acuerdo entre ellos

No es la mejor opción. Antes de que Ben y Gordon hablen acerca de las áreas en que están de acuerdo, tiene que quedar claro en qué están en desacuerdo, ya que es el núcleo de la disputa entre ellos.

Pedir a Ben y a Gordon que se turnen para articular el problema entre ellos, para que lo describan como lo ve cada uno

Opción correcta. El primer paso para resolver un conflicto es que cada parte describa el conflicto como lo ve cada uno. Pida a cada persona que describa sus motivaciones, emociones y puntos de vista.

Dar un plan para que Ben y Gordon trabajen juntos y sin problemas en el futuro

No es la mejor opción. Antes de iniciar cualquier plan de trabajo conjunto, Ben y Gordon necesitan articular claramente el problema entre ellos.

Ben y Gordon describen el problema de forma individual. La queja de Gordon es que si bien Ben suele tener ideas interesantes, no es especialmente orientado a los detalles. Esto significa que Gordon tiene que trabajar más duro cuando su trabajo depende de Ben. Ben, por otra parte, siente que Gordon es buen trabajador pero que disminuye el impulso del grupo al brindar opiniones "negativas" sobre nuevas ideas.

¿Qué debe hacer a continuación?

Pedir a Ben y a Gordon que articulen lo que entendieron del punto de vista del otro

Opción correcta. Antes de pasar al siguiente paso, usted debe asegurarse de que Ben y Gordon se hayan escuchado el uno al otro con atención. Una de las mejores maneras de lograrlo es hacer que cada uno repita en voz alta lo dicho por el otro.

Hacer que Ben y Gordon propongan ideas para un compromiso entre los dos

No es la mejor opción. Todavía es demasiado pronto para proponer soluciones. Primero debe asegurarse de que Ben y Gordon se han comprendido entre sí y han encontrado un punto común.

Decirle a Ben y a Gordon que regresen a su oficina mañana, para ese entonces tener un plan de solución para ellos

No es la mejor opción. Todavía es demasiado pronto para proponer soluciones. Y es mejor si Ben y Gordon llegan a un punto en que puedan proponer sus propias soluciones en lugar de esperar que las sugiera usted.

Ben y Gordon articulan su entendimiento del punto de vista que tiene uno del otro. Después de una pequeña discusión, cada uno siente que el otro tiene una impresión exacta de su punto de vista.

¿Qué debe hacer a continuación?

Terminar la reunión, confiado en que su conflicto se desvanecerá ahora que se entienden

No es la mejor opción. Aunque establecer la comprensión y la empatía es el comienzo de la solución de un conflicto, no es el fin. Ben y Gordon todavía necesitan un plan para trabajar juntos con eficacia.

Hacer que discutan sobre las prioridades y los valores que comparten

Opción correcta. Ahora que Ben y Gordon comprenden mejor su desacuerdo, tienen que encontrar un punto común sobre el que puedan proponer una solución.

Llevar a cabo un brainstorming con Ben y Gordon para encontrar maneras de resolver el conflicto

No es la mejor opción. Todavía hay trabajo por hacer antes de proponer soluciones. Ben y Gordon conocen sus puntos de desacuerdo, ahora tienen que explorar sus áreas de acuerdo.

Ben y Gordon hablan sobre su proyecto actual. Se dan cuenta de que, si bien tienen estilos de trabajo muy diferentes, comparten el entusiasmo por el proyecto y el deseo de realizarlo de forma correcta.

¿Qué debe hacer a continuación?

Instruir a Ben a prestar más atención a los detalles en el futuro y a Gordon a ser más abierto a las ideas

No es la mejor opción. Aunque la solución al conflicto de Ben y Gordon puede hallarse a medio camino entre sus posiciones, es necesario que esta venga de ellos en lugar de que sea dictada.

Reenfatizar la importancia de la cohesión del equipo y la cooperación con sus miembros, y después cerrar la reunión

No es la mejor opción. Aunque Ben y Gordon han resuelto sus diferencias hasta cierto punto, no han conversado sobre la forma de cerrar la brecha entre sus estilos de trabajo.

Pedir a Ben y Gordon que se turnen para proponer formas posibles de trabajar juntos de manera más eficaz

Opción correcta. Ahora que Ben y Gordon han establecido la meta común de que el proyecto tenga éxito, pueden empezar a idear soluciones para cumplir ese objetivo.

Ben y Gordon concuerdan con la idea de que necesitan transar un poco en sus estilos de trabajo para llevarse bien. Ben debe aprender a orientarse más a los detalles, y Gordon necesita ser más receptivo a las ideas creativas de Ben.

¿Qué debe hacer a continuación?

Terminar la reunión con el compromiso de que se reunirán la próxima semana para saber cómo funciona el acuerdo

No es la mejor opción. Hay que dar otro paso importante antes de terminar la reunión: Ben y Gordon necesitan acciones específicas para ayudarles a cumplir mejor sus metas para trabajar juntos. Si no, no tendrán nada concreto con qué juzgar sus progresos.

Hacer que Ben y Gordon expresen lo que sienten uno del otro

No es la mejor opción. Esto debió ocurrir antes en la reunión, y los sentimientos de Ben y Gordon ya deberían estar claros a estas alturas.

Fijar un plan específico de acción para Ben y Gordon, para que les ayude a hacer funcionar su acuerdo

Opción correcta. Ben y Gordon han acordado una idea general de cómo resolver su disputa. Sin embargo, necesitan un plan de acción más detallado con el cual comprometerse. Esto hará que se mantengan fieles a su compromiso de trabajar juntos de mejor manera.

Usted ayuda a Ben y a Gordon a elaborar una lista de conductas que pueden seguir para ayudar a que su relación mejore. La lista es suficientemente específica para saber si la están acatando o no.

¿Qué debe hacer a continuación?

Planear una reunión la próxima semana con Ben y Gordon para revisar sus progresos

Opción correcta. Una breve reunión de revisión en el futuro le permitirá ver cuán eficaz es el plan para mejorar la relación laboral entre Ben y Gordon.

Felicitarlos a los dos y terminar la reunión

No es la mejor opción. Si bien la reunión casi ha terminado, todavía necesita un plan para revisar los progresos de Ben y Gordon en el futuro cercano.

Advertirles que si el plan no funciona, tendrá que asignarlos a otros grupos de proyectos

No es la mejor opción. Ben y Gordon han trabajado duro para llegar a un acuerdo y tienen un buen plan para mejorar su relación laboral. Darles esa advertencia sería inútil e innecesario.

Ver como texto

Haga coaching a sus empleados para que manejen interacciones difíciles

Para enseñar a sus subordinados directos a manejar los conflictos por sí mismos, piense en implementar estas estrategias de coaching:

· Haga simulaciones de las situaciones de resolución de conflictos con uno o más empleados. Pida a los empleados sus opiniones sobre lo que anduvo bien, lo que no, y sobre cómo se podrían manejar mejor en la próxima simulación.

· Establezca metas para la práctica y el fortalecimiento de las habilidades de resolución de conflictos.

Por ejemplo, sugiera que un empleado identifique a un colega con quien haya tenido algún desacuerdo menor. El empleado podría practicar sus habilidades de manejo de conflictos -como enmarcar el problema en términos de diferencias y expresar emociones en vez de asignar culpas- con esta persona "segura". Después podría practicarlas gradualmente en situaciones más complejas.

· Defina las formas de medir el progreso hacia las metas. Por ejemplo, ¿su subordinado directo habrá cumplido la meta si realizó tres interacciones con un colega que llevaron a una mejor relación?

· Entregue los recursos necesarios, como cursos o talleres de resolución de conflictos. Sugiera que el empleado converse sobre la resolución de conflictos con individuos que usted sabe capacitados.

Cuando haga coaching, tenga en cuenta que sus empleados necesitarán tiempo para dominar cabalmente el arte de manejar las interacciones difíciles. También necesitarán oportunidades frecuentes para pulir sus habilidades. Algunos individuos tal vez ni siquiera sean conscientes de que carecen de las habilidades para manejar un conflicto con destreza. Otros tal vez sepan que necesitan mejorar esas habilidades, pero no saben cómo hacerlo. Y otros pueden comprender las técnicas útiles para manejar interacciones difíciles pero necesitan detenerse y pensar antes de aplicarlas. Todos esos individuos podrían beneficiarse con su orientación. Con buen coaching, con práctica y feedback, sus subordinados directos deberían ser capaces de manejar eficazmente sus desacuerdos.

Piense en las interacciones difíciles que están surgiendo entre sus empleados. ¿En cuáles debería intervenir? ¿Cuáles deberían ser resueltas por las personas involucradas? ¿Cómo podría hacer coaching a sus subordinados directos para que aprendan a manejar ellos mismos sus interacciones difíciles?

Descripción general

Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido. Estos ejercicios solo serán corregidos por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para evaluar su desempeño en este tema.

Escenario

Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en base a sus decisiones (5-10 minutos).Compruebe sus conocimientos

Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10 minutos)

Escenario: Parte 1

Parte 1

Como jefe del grupo creativo, William trabaja estrechamente con su contraparte, Audrey, de producción. Una vez que los creativos terminan un diseño, como una pieza de marketing, se le entrega a Producción, quienes integran el diseño con otros elementos, agendan revisiones y gestionan la impresión y la distribución electrónica.

William es responsable de que sus proyectos pasen por Producción y depende de Audrey para alinear los recursos en un departamento ocupado con muchos entregables y plazos estrechos. William se da cuenta de que sus interacciones con Audrey no siempre son fluidas, pero sabe que la necesita para avanzar en sus proyectos. Escuchemos lo que cada uno tiene que decir.

William: Me encanta trabajar con gente distinta, tratando de captar qué buscan. Muchas veces ni ellos lo saben. Yo funciono por instinto. La creación de un diseño es un juego iterativo de descubrimiento. Una vez que llegamos a una solución, es el turno de Producción. Pero ahí tengo un problema. Sin importar lo que haga, Audrey me pone al fondo de su lista. Deja mis proyectos al final, aun cuando le aviso con mucha anticipación. Con Audrey nunca hemos hecho clic.

Audrey: Convertimos la creatividad en realidad. Me gustan los entregables sólidos -algo tangible- que usted pueda manipular y entregar a alguien más. Y todavía tengo oportunidades de meterme de lleno en el trabajo de producir cosas. Tenemos tan pocos recursos que debo hacerlo. No sé cómo nos las batimos para hacer tanto. Es complicado: combinar nuestras fortalezas en diversos proyectos, de modo que no perdamos tiempo. Todos quieren todo para ayer. En especial William.

Ver como texto

¿Qué impide que William mejore sus interacciones con Audrey?

Creer que debe hacer cambiar a Audrey, sabiendo que no puede

· Opción correcta.

Pensar que necesita hacer cambiar a Audrey, sabiendo que no puede, es una barrera probable para una mejor relación con Audrey. Si bien William probablemente tenga razón en que no puede hacerla cambiar, se equivoca al creer que ésa es la única forma de mejorar su relación.

Un obstáculo común para abordar las relaciones difíciles es asumir que usted no puede mejorar las cosas porque no puede hacer que la otra persona cambie. Para mejorar las interacciones, la meta no es cambiar a la otra persona, sino cambiar la forma en que ambos interactúan. Usted lo puede lograr cambiando su propia conducta. Usted necesita reconocer su papel en el problema y hacer lo posible para obtener el resultado deseado.

Temerle a cualquier conflicto que surja

· No es la mejor opción.

El temor al conflicto no es una barrera obvia en esta situación. Nada indica que William le tema al conflicto. De hecho, él disfruta el desafío de interactuar con otros en situaciones donde el resultado no es claro.

No obstante, el temor al conflicto impide que muchas personas aborden las interacciones difíciles. If you fear conflict, acknowledge that while conflict isn't pleasant, it is part of life. Examine maneras de sentirse más cómodo con el conflicto. Para motivarse, enfóquese en los resultados positivos que podría obtener al lidiar con el conflicto.

Decidir que es mejor aceptar el statu quo

· No es la mejor opción.

Decidir que el statu quo es la mejor alternativa no es una barrera obvia en esta situación. William parece reconocer que habría beneficios reales si mejora sus interacciones con Audrey.

No obstante, acepar el statu quo permite que muchas personas eviten lidiar con las interacciones difíciles. Para decidir si acepta el statu quo, evalúe si vale la pena arriesgarse para mejorar la situación. En algunos casos, no vale la pena el riesgo. Pero si los beneficios potenciales existen, piense en arriesgarse para mejorar la situación.

Escenario: Parte 2

Parte 2

Ahora veamos una interacción típica entre William y Audrey.

William: Audrey, ¿recibiste mi e-mail sobre el rediseño del sitio que acaban de solicitar?

Audrey: Sí. ¿Recibiste mi respuesta? ¿Sobre darme información específica cuando la tengas?

William: Bueno, Creí que sería útil darte una estimación general desde el principio. Sólo para que lo supieras. Ya sabes, para estar en tu radar.

Audrey: Mira, William, aprecio que me des el panorama completo. Pero las estimaciones aproximadas no sirven de nada. No son muy confiables.

William: Sabes que mis estimaciones suelen acertar, Audrey. Casi nunca fallan. Son muy precisas

Audrey: Perfecto. Tomaré nota.

William: Sólo para asegurarme de que entreguemos lo antes posible y a tiempo.

Audrey: William, mi grupo siempre entrega a tiempo.

Ver como texto

¿Cuál podría ser la causa de las dificultades de William con Audrey?

Perspectivas diferentes

· Opción correcta.

Las perspectivas diferentes podrían ser el origen de problema. William y Audrey pueden tener perspectivas diferentes acerca de cómo planificar un proyecto, aunque no está del todo claro en este punto. Cuando usted encuentra frustrante la conducta de alguien, asegúrese de conocer y comprender la perspectiva del otro. Al reconocer el punto de vista de la otra persona y apreciar su percepción de la situación, usted puede avanzar hacia una solución.

Motivaciones diferentes

· No es la mejor opción.

Las motivaciones diferentes no parecen ser el origen del problema. De hecho, tanto William como Audrey parecen motivados por un objetivo común: entregar un producto a tiempo.

Sin embargo, en algunas situaciones las motivaciones diferentes pueden causar interacciones difíciles. Descubrir lo que motiva al otro le ayudará a entenderse mejor con él o ella, para beneficio de ambos. Usted puede usar lo que sepa sobre la otra persona para anticipar la mejor manera en que ambos pueden trabajar juntos.

Estilos diferentes

· Opción correcta.

Es claro que el origen del problema está en la diferencia de estilos. William y Audrey tienen formas muy distintas de trabajar y comunicarse. Si quiere tomar la iniciativa para mejorar la relación, William necesita entender el estilo de Audrey y adaptar su estilo de trabajo y comunicación para encajar mejor con el de ella.

Al identificar el estilo de trabajo y comunicación de otra persona, usted puede enfocarse en cómo acomodarse a sus preferencias. Recuerde que el objetivo no es hacer cambiar a la otra persona, sino cambiar la forma de interactuar con ella. Tal vez necesite alterar su propia conducta para acomodarse al estilo de la otra persona.

Escenario: Parte 3

Parte 3

William puede ver que él y Audrey tienen estilos muy diferentes. Sospecha que también podrían tener perspectivas diferentes. Ahora que William ha pensado en las posibles causas de sus interacciones difíciles con Audrey, necesita elegir las estrategias apropiadas para abordar esas causas.

Ver como texto

¿Qué estrategias podría usar William para mejorar sus interacciones con Audrey?

Conversar sobre sus motivaciones

· Opción correcta.

Hablar sobre sus motivaciones es una buena forma de empezar a construir un piso común y de descubrir los intereses compartidos. El hecho de que William y Audrey estén motivados por una meta común puede ayudarles a establecer áreas de acuerdo y avanzar en su relación laboral.

Explicar a Audrey su manera de planificar

· No es la mejor opción.

Sería mejor preguntarle a Audrey cuál es su enfoque para la planificación. Al hacer preguntas e invitar a que Audrey entregue su perspectiva, William puede descubrir si tienen perspectivas diferentes. Si descubre diferencias, entonces puede explicar su propio enfoque y reconocer las diferencias. Ambos podrían ver cómo sus enfoques respectivos contribuyen a las tensiones entre ellos.

Reasegurarle a Audrey que sus estimaciones aproximadas siempre han "acertado"

· No es la mejor opción.

William debería acomodarse al estilo de trabajo de Audrey, no esperar que Audrey se adapte a su estilo. Audrey quiere cifras y fechas reales antes de empezar a planificar el uso de los recursos de su grupo. Claramente no quiere perder su tiempo creando una planificación para un proyecto que todavía no es claro.

Escenario: Conclusión

Conclusión

Veamos cómo William aplica sus estrategias.

William: Audrey, estuve pensando en nuestra conversación. Realmente queremos lo mismo: entregar grandes productos a tiempo.

Audrey: No te lo discuto.

William: Pero tenemos formas distintas de llegar a ese mismo objetivo. Por ejemplo, ¿cómo planificas los recursos para un proyecto?

Audrey: A ver, contemplo las tareas y las personas involucradas, y el tiempo para cada tarea, luego empiezo a juntar tareas con personas de modo que no perdamos tiempo. No podemos permitirnos el perder tiempo.

William: Suena complejo. Cuando planifico un proyecto, lo bosquejo. Tengo una buena noción de cuánto durarán los proyectos, pero tengo flexibilidad para asignar las tareas dentro de ese marco general.

Audrey: ¿En serio? Eso es diferente. Mi planificación se descompone en tareas predecibles. Está todo tan interrelacionado que no puedo planificar hasta que no sepa qué debe hacerse realmente. Si no, perdemos tiempo.

William: Entonces si te doy una fecha de inicio aproximada, tú no querrás saber de eso. Pero si te digo una fecha concreta de inicio, ¿me pondrías en tu planificación?

Audrey: Sí. No quiero empezar a planificar mientras no tenga una fecha real de inicio.

William: Puedo hacerlo. Y lo haré.

Para mejorar sus interacciones con Audrey, William necesitaba identificar las causas de sus interacciones difíciles, escoger estrategias para abordarlas y ejecutar esas estrategias. Al enfatizar los intereses comunes y sondear las perspectivas diferentes, William pudo tener una conversación más productiva.

Las fechas aproximadas -pero confiables- de William podían satisfacer las necesidades de Audrey con un mero cambio de nombre a "fecha real de inicio". Las diferencias de estilo pueden ocultar el hecho de que ambas partes a lo mejor están hablando de lo mismo. Mejorar la forma en que interactúa con otra persona puede ser sorprendentemente simple.

Ver como texto

Actividad: Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1

Las interacciones difíciles pueden escalar a resultados muy indeseables, como relaciones viciadas, tiempo perdido y un desempeño más bajo. Dos de las tres afirmaciones siguientes dicen la verdad sobre estas interacciones difíciles. ¿Cuál es la afirmación falsa?

Muchas personas evitan lidiar con las confrontaciones.

· No es la mejor opción.

Esta oración es verdadera: Muchas personas evitan abordar las interacciones difíciles. La oración falsa es: "Con el tiempo, la mayoría de los problemas se resolverán solos". Lo cierto es que el tiempo rara vez resuelve los problemas, las personas lo hacen.

No todas las interacciones difíciles merecen el tiempo y la energía que se requiere para gestionarlas.

· No es la mejor opción.

Esta oración es verdadera: No todas las interacciones difíciles merecen el tiempo y la energía que se requiere para gestionarlas. La oración falsa es: "Con el tiempo, la mayoría de los problemas se resolverán solos". Lo cierto es que el tiempo rara vez resuelve los problemas, las personas lo hacen.

Con el tiempo, la mayoría de los problemas se resolverán solos.

· Opción correcta.

La mayoría de las interacciones difíciles no se resuelven solas. El tiempo rara vez resuelve los problemas, las personas lo hacen.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 2

Muchos gerentes evitan lidiar con el conflicto porque temen empeorar las cosas. ¿Cuál de las siguientes estrategias usaría usted para vencer ese temor al conflicto?

Reconocer que el conflicto es parte de la vida, y enfocarse en los resultados positivos de abordar el conflicto.

· Opción correcta.

El primer paso para superar el temor al conflicto es reconocer que si bien el conflicto puede parecer incómodo, también es una parte de la vida. Enfocarse en los resultados potencialmente positivos de abordar el conflicto -e identificar las formas de sentirse más cómodo enfrentándolo- puede ayudarle a superar su temor.

Reconocer que usted tiene su parte de culpa en el problema que ha surgido entre usted y la otra persona.

· No es la mejor opción.

Esta no es una estrategia para superar el temor al conflicto. Para superar el temor al conflicto, reconozca que el conflicto es parte de la vida, y enfóquese en los posibles resultados positivos de abordarlo. Para superar el temor al conflicto, reconozca que el conflicto es parte de la vida, y enfóquese en los posibles resultados positivos de abordarlo.

Identificar acciones que puede realizar para empezar a mejorar la difícil situación en cuestión.

· No es la mejor opción.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 3

¿Cuál es la principal causa de la mayoría de las interacciones difíciles en el trabajo?

La mala intención de una persona hacia otra.

· No es la mejor opción.

La mayoría de las interacciones difíciles no son causadas por la mala intención, sino por las diferencias entre las personas. Éstas se expresan en diferentes intereses, motivaciones, percepciones, estilos de trabajo y comunicación, experiencias de vida y acervo cultural.

Los defectos de carácter o la incompetencia de un individuo.

· No es la mejor opción.

La mayoría de las interacciones difíciles no son causadas por los defectos de carácter o la incompetencia, sino por las diferencias entre las personas. Éstas se expresan en diferentes intereses, motivaciones, percepciones, estilos de trabajo y comunicación, experiencias de vida y acervo cultural.

Las diferencias entre las personas.

· Opción correcta.

La mayoría de las interacciones difíciles en el lugar de trabajo surgen de las diferencias entre las personas (en sus intereses, motivaciones, percepciones, estilos de trabajo y comunicación, experiencias de vida y procedencia cultural).

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 4

Algunos desacuerdos surgen porque las personas involucradas tienen posturas diferentes sobre un tema o tienen intereses distintos respecto de ese punto. ¿Qué son los "intereses"?

La postura de una persona respecto de un tema particular.

· No es la mejor opción.

La postura ante un tema particular es una posición, no un interés. Los intereses son los deseos de una persona respecto de un asunto en particular. Por ejemplo, un nuevo miembro del equipo que quiere tener los mismos días de vacaciones de los demás miembros (su posición en el tema de los días de vacaciones) podría tener un interés en ser tratado con justicia; es decir, un deseo. A menudo, identificar los intereses diversos puede ayudar a la gente involucrada a diseñar soluciones creativas que satisfagan los intereses de ambos.

El deseo o la necesidad subyacente de una persona respecto de un asunto en particular.

· Opción correcta.

Los intereses son los deseos de una persona respecto de un asunto en particular. Por ejemplo, un nuevo miembro del equipo que quiere tener los mismos días de vacaciones de los demás miembros (su posición en el tema de los días de vacaciones) podría tener un interés en ser tratado con justicia; es decir, un deseo. A menudo, identificar los intereses diversos puede ayudar a la gente involucrada a diseñar soluciones creativas que satisfagan los intereses de ambos.

El plan de una persona para resolver un tema en particular.

· No es la mejor opción.

Un plan para resolver un tema particular es más bien una intención, no un interés. Los intereses son los deseos de una persona respecto de un asunto en particular. Por ejemplo, un nuevo miembro del equipo que quiere tener los mismos días de vacaciones de los demás miembros (su posición en el tema de los días de vacaciones) podría tener un interés en ser tratado con justicia; es decir, un deseo. A menudo, identificar los intereses diversos puede ayudar a la gente involucrada a diseñar soluciones creativas que satisfagan los intereses de ambos.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 5

Su tiempo y energía son finitos, de modo que necesita evaluar cuidadosamente qué interacciones difíciles merecen su atención, y cuáles debe dejar pasar. ¿En qué situación usted querría tratar de resolver una serie de conflictos con alguien de su trabajo?

Usted ha notado que la otra persona tiene un largo historial de relaciones turbulentas con muchas personas y en las más variadas situaciones.

· No es la mejor opción.

Cuando otra persona tiene un largo historial de relaciones turbulentas con muchas personas y en las más variadas situaciones, no es prudente invertir tiempo ni energía en mejorar su relación con esa persona. No se puede mejorar mucho en esa situación. En cambio, le convendría invertir tiempo en gestionar las relaciones importantes y de largo plazo, y donde hay mucho en juego.

Usted se ha enterado de que la otra persona está profundamente alterada en lo emocional.

· No es la mejor opción.

Cuando la otra persona está profundamente alterada en lo emocional, no es prudente invertir tiempo ni energía en mejorar su relación con esa persona. No se puede mejorar mucho en esa situación. En cambio, le convendría invertir tiempo en gestionar las relaciones importantes y de largo plazo, y donde hay mucho en juego.

Su relación con la otra persona es de largo plazo, y hay mucho en juego.

· Opción correcta.

Cuando una relación de trabajo en particular es clave y su necesidad de colaborar con esa persona es para el largo plazo y hay mucho en juego, usted querrá encontrar la manera de manejar la interacción difícil con esa persona. En cambio, si usted tiene una relación problemática con un colega en un proyecto poco importante, único y de corto plazo, probablemente no le convenga invertir tiempo y energía en tratar de mejorar la relación.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 6

Cuando usted habla sobre un conflicto con la otra persona involucrada, es necesario conocer los hechos de la situación; es decir, qué pasa realmente. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta respecto del proceso?

Las experiencias, los supuestos sobre qué es importante y las intenciones de cada persona influirán en su percepción de los hechos.

· Opción correcta.

Cada historia tiene dos lados, y cada persona percibe un conflicto según el conjunto de hechos que ve. Las dos personas en conflicto pueden usar un conjunto diferente de hechos para formarse una impresión de lo que ocurre. Por ejemplo, si Harry tuvo problemas en un proyecto anterior por las actualizaciones atrasadas, él podría decir: "Mary está poniendo este proyecto en peligro porque no entrega a tiempo los informes actualizados". Harry cree que no realizar el papeleo es una causa de fracaso. Mary, a su vez, vio que un proyecto anterior se fue a pique porque la gente dedicaba demasiado tiempo al papeleo. Las experiencias de ambas personas eran verdaderas para ellas, e influían en su mirada del problema.

Cada persona en el conflicto tendrá percepciones similares sobre lo que pasa respecto de las causas de la situación difícil.

· No es la mejor opción.

En un conflicto es probable que las personas no tengan percepciones similares sobre lo que llevó a una situación difícil. Eso ocurre porque las percepciones de las personas surgen de los hechos que perciben. La oración verdadera es "Las experiencias, los supuestos sobre qué es importante y las intenciones de cada persona influirán en su percepción de los hechos".

Una persona tiene más probabilidades de contribuir mucho más al problema que la otra.

· No es la mejor opción.

En los conflictos no se da necesariamente que una persona contribuya mucho más que la otra al surgimiento del problema. Ambas contribuyen porque perciben los hechos de manera diferente. La oración verdadera es "Las experiencias, los supuestos sobre qué es importante y las intenciones de cada persona influirán en su percepción de los hechos".

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 7

Además de entender las percepciones de cada persona acerca de lo que ocurre en la interacción difícil, es importante identificar las emociones involucradas. ¿Cuál de las afirmaciones es cierta respecto del proceso de identificar emociones?

A algunos ejecutivos les cuesta ponerle un nombre a sus emociones y necesitan desarrollar un "vocabulario de sus emociones".

· Opción correcta.

Al desarrollar un "vocabulario para sus emociones", un gerente puede describir más precisamente las emociones que experimenta durante una confrontación. El gerente también puede entender mejor las descripciones que las otras personas hacen de sus emociones.

Cuando una persona experimenta una emoción durante una interacción difícil, no puede cambiar esa emoción.

· No es la mejor opción.

Las personas sí pueden aplacar las emociones intensas que experimentan. La oración verdadera acerca de la descripción de las emociones es "A algunos ejecutivos les cuesta ponerle un nombre a sus emociones y necesitan desarrollar un 'vocabulario de sus emociones'". Al desarrollar un "vocabulario de las emociones", un gerente puede describir más precisamente las emociones que experimenta durante una confrontación. El gerente también puede entender mejor las descripciones que las otras personas hacen de sus emociones.

Al describir sus emociones durante un conflicto, usted debería enfocarse sólo en la emoción más intensa.

· No es la mejor opción.

Usted debería describir toda su gama de emociones, no solo las más intensas, cuando habla de sus interacciones difíciles. La oración verdadera acerca de la descripción de las emociones es "A algunos ejecutivos les cuesta ponerle un nombre a sus emociones y necesitan desarrollar un 'vocabulario de sus emociones'". Al desarrollar un "vocabulario de las emociones", un gerente puede describir más precisamente las emociones que experimenta durante una confrontación. El gerente también puede entender mejor las descripciones que las otras personas hacen de sus emociones.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 8

Aparte de comprender las percepciones que tiene cada persona sobre lo que ocurre e identificar las emociones despertadas por una interacción difícil, los individuos involucrados deberían abordar las preocupaciones sobre la autoimagen. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sugiere más fuertemente que al orador le preocupa su autoimagen?

"En verdad cometí un grave error ese día, cuando olvidé decirle a Jorge lo importante que era la reunión".

· No es la mejor opción.

Esta declaración indica una autoimagen saludable. Las personas con una autoimagen saludable saben que todos cometemos errores a veces. En cambio, la frase: "Fui incapaz de comunicar mis expectativas a Maya con suficiente claridad. No soy un buen jefe" sugiere que quien la dice teme por su autoimagen. Esos temores pueden surgir durante una interacción difícil si la persona tiene una mentalidad de "blancos y negros": "Soy leal o desleal", "Soy competente o incompetente", etc. Esta mentalidad hace imposible que toleremos las críticas de otros o que reconozcamos que hemos contribuido al problema; dos capacidades esenciales para gestionar conflictos. En consecuencia, es vital reconocer y abordar las preocupaciones relacionadas con la autoimagen cuando se discuten interacciones difíciles.

"Fui incapaz de comunicar mis expectativas a Maya con suficiente claridad. No soy un buen jefe".

· Opción correcta.

Las preocupaciones por la autoimagen pueden surgir durante una interacción difícil si la persona tiene una mentalidad de "blancos y negros": "Soy leal o desleal", "Soy competente o incompetente", etc. Esta mentalidad hace imposible que toleremos las críticas de otros o que reconozcamos que hemos contribuido al problema; dos capacidades esenciales para gestionar conflictos. En consecuencia, es vital reconocer y abordar las preocupaciones relacionadas con la autoimagen cuando se discuten interacciones difíciles.

"Debo ser más abierto al feedback negativo sobre mi desempeño en mi nuevo rol".

· No es la mejor opción.

Esta declaración indica una autoimagen saludable. Las personas con una autoimagen saludable son abiertas al feedback negativo que se les hace. En cambio, la frase: "Fui incapaz de comunicar mis expectativas a Maya con suficiente claridad. No soy un buen jefe" sugiere que quien la dice teme por su autoimagen. Esos temores pueden surgir durante una interacción difícil si la persona tiene una mentalidad de "blancos y negros": "Soy leal o desleal", "Soy competente o incompetente", etc. Esta mentalidad hace imposible que toleremos las críticas de otros o que reconozcamos que hemos contribuido al problema; dos capacidades esenciales para gestionar conflictos. En consecuencia, es vital reconocer y abordar las preocupaciones relacionadas con la autoimagen cuando se discuten interacciones difíciles.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 9

Durante una interacción reciente, James y Carla -un gerente y una empleada de un equipo de desarrollo de prototipos- se percataron de que tenían percepciones contrapuestas sobre lo que era clave. Los dos trabajaron en una solución para su conflicto, la que consiste en cambiar la cantidad de iteraciones del prototipo. Tras implementar el plan, James y Carla compararán los números de interacciones realizadas para los últimos prototipos con el número fijado en su plan. Pero se les pasó una etapa clave para la implementación exitosa de su plan. ¿Cuál es?

Crear una idea compartida de cómo llegaron a esta situación difícil.

· No es la mejor opción.

James y Carla sí han conversado para aclarar las diferencias que causaron el problema. Lo que no hicieron fue determinar la forma en que se comunicarán en el futuro; incluyendo en qué términos hablarán sobre los progresos del plan, cómo manejarán las tensiones que surjan durante estas conversaciones y cómo hacer los cambios necesarios a su plan. Este paso es esencial para asegurar una implementación exitosa de cualquier solución a una interacción difícil.

Escoger el indicador que mide lo bien que funciona su solución.

· No es la mejor opción.

James y Carla sí eligieron indicadores para evaluar el éxito de su plan de solución. Lo que no hicieron fue determinar la forma en que se comunicarán en el futuro; incluyendo en qué términos hablarán sobre los progresos del plan, cómo manejarán las tensiones que surjan durante estas conversaciones y cómo hacer los cambios necesarios a su plan. Este paso es esencial para asegurar una implementación exitosa de cualquier solución a una interacción difícil.

Decidir cómo se comunicarán a futuro.

· Opción correcta.

James y Carla no parecen haber determinado la forma en que se comunicarán en el futuro; incluyendo en qué términos hablarán sobre los progresos del plan, cómo manejarán las tensiones que surjan durante estas conversaciones y cómo hacer los cambios necesarios a su plan. Al igual que otros pasos que tomaron (clarificar las diferencias tras el problema y elegir indicadores para medir el éxito del plan), este paso es esencial para asegurar una implementación exitosa de cualquier solución a una interacción difícil.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 10

Cuando dos de sus empleados se enfrascan en un conflicto, usted debe determinar si interviene o no. ¿Cuál de las siguientes condiciones obliga a una intervención?

El problema estalló entre dos empleados que tienen la misma posición y rango en su departamento o equipo.

· No es la mejor opción.

Cuando estalla un desacuerdo entre empleados de la misma posición y rango, es mejor dejar que lo resuelvan solos. La condición que debería causar su intervención es "Usted ha determinado que la confrontación ahora involucra a más personal que los contendientes iniciales".

Usted puede facilitar la resolución de una confrontación al ayudar a los contendores a definir el problema en términos específicos, escucharse mutuamente, identificar áreas de acuerdo e implementar soluciones. También puede usar el coaching para enseñar a los empleados a gestionar ellos mismos sus interacciones difíciles, en vez de andar involucrando a otros.

Usted ha determinado que la confrontación ahora involucra a más personal que los contendientes iniciales.

· Opción correcta.

Cuando un conflicto empieza a involucrar a más personas aparte de los contendores iniciales, llegó la hora de intervenir. Usted puede facilitar la resolución de una confrontación al ayudar a los contendores a definir el problema en términos específicos, escucharse mutuamente, identificar áreas de acuerdo e implementar soluciones. También puede usar el coaching para enseñar a los empleados a gestionar ellos mismos sus interacciones difíciles, en vez de andar involucrando a otros.

Usted ha determinado que la situación no implica una posible violación de derechos de las personas ni ninguna otra conducta ilegal.

· No es la mejor opción.

Cuando un conflicto no involucra violaciones de derechos de las personas u otra conducta ilegal, usted no necesita intervenir. La condición que debería causar su intervención es "Usted ha determinado que la confrontación ahora involucra a más personal que los contendientes iniciales".

Actividad: Compruebe sus conocimientos: Resultados

Su puntuación:

Pasos para gestionar una interacción difícil

1. Identifique la causa.

Pregúntese si usted y la otra persona tienen diferentes:

o Intereses en un tema

o Percepciones sobre qué es lo importante

o Motivaciones

o Estilos de trabajo

o Estilos de comunicación

o Experiencias de vida y acervos culturales

Las diferencias de intereses pueden ser abordadas mediante soluciones creativas que satisfagan al menos parcialmente los intereses de ambos individuos. Si se conversan constructivamente sobre las diferencias se puede llegar a una comprensión de la perspectiva del otro.

2. Decida si aborda la situación.

Usted debería tratar de mejorar su relación con la otra persona si:

o Usted ha abordado su propia contribución al problema, pero la dificultad persiste

o Usted quiere hacer lo mejor para el largo plazo, no sólo expresar sus emociones y lograr un alivio en el corto plazo

o Su relación laboral con la otra persona es importante y de largo plazo, y hay mucho en juego

o Hay esperanzas de mejorar la situación porque ni usted ni la otra persona están profundamente perturbados emocionalmente ni tienen un historial de relaciones destructivas con varias personas en diversas situaciones

3. Evalúe los hechos.

Con la otra persona compartan sus percepciones sobre lo que ocurre y expliquen el origen de sus respectivas percepciones. Cite la información que usa, las experiencias que ha tenido y sus supuestos sobre qué es importante.

También comparen sus intenciones: podrían descubrir que tienen metas similares pero que lidian con ellas de otra manera.

Finalmente, reconozca sus contribuciones al problema y aliente a la otra persona a que haga lo mismo.

4. Identifique las emociones.

Durante esas primeras conversaciones describa también las emociones que siente como resultado de las interacciones difíciles con la otra persona. Asegúrese de describirlas como sus emociones, en vez de hacer juicios sobre el carácter o acusaciones a la otra persona. Invite a la otra persona a hacer lo mismo.

También piense en disipar las emociones negativas intensas que está experimentando; por ejemplo, recordando que la otra persona tiene buenas intenciones.

5. Aborde las preocupaciones por su autoimagen.

Cuando aclare los hechos y las emociones involucrados en una serie de interacciones difíciles, aborde también las preocupaciones por su autoimagen. En vez de asumir que usted es una persona competente o incompetente, una buena persona o una mala persona, y así, acepte que todos somos una mezcla de fortalezas y debilidades y que todos cometemos errores. Sondee las preocupaciones que la otra persona puede tener con su autoimagen.

6. Cree un plan para el cambio.

Junto con la otra persona, elaboren un plan para el cambio basado lo que ahora saben sobre sus intereses, motivaciones y diferencias. Una vez que deciden un plan que satisfaga las preocupaciones e intereses de ambas partes, determine cómo medirá el éxito y cómo se comunicarán en el futuro.

Pasos para mejorar la forma en que maneja las interacciones difíciles

1. Documente sus interacciones difíciles.

Durante unas semanas, mantenga un registro de las interacciones difíciles que experimente en el trabajo. Anote sus observaciones en un cuaderno, indicando la causa de cada conflicto, lo que pasó durante cada situación y cuál fue el resultado.

2. Identifique patrones y explore sus actitudes.

Analice sus observaciones para determinar si hay algún tipo de patrón.

Por ejemplo, ¿usted tiende:

o a evitar el conflicto lo más que puede?

o a dejar que otra persona se salga siempre con la suya?

o a promover situaciones de ganar/perder en vez de ganar/ganar?

Piense también en sus actitudes respecto de las interacciones difíciles.

Por ejemplo, ¿usted tiende a:

o asumir que las situaciones difíciles son culpa de otros?

o creer que no hay esperanzas de mejorar la situación?

o creer que los problemas se resolverán solos?

o temerle al conflicto interpersonal?

3. Prepare un plan para mejorar las cosas.

Identifique maneras de cambiar las actitudes improductivas hacia las interacciones difíciles.

Por ejemplo, recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven solos, y que usted no está tratando de cambiar a la otra persona; usted está tratando de cambiar la forma en que interactúa con ella. Para generar ideas que mejoren su capacidad de manejo de las interacciones difíciles, converse con sus colegas capaces de manejar conflictos, y lea libros sobre el tema. Piense en conseguir un coach para el manejo de conflictos.

Usando lo que ha aprendido, defina las acciones que tomará para fortalecer sus habilidades.

Por ejemplo, ¿pedirá a un colega que simule con usted una interacción sobre un conflicto particular con un empleado? ¿Tomará un curso sobre manejo de conflictos? ¿Tratará de lidiar con situaciones de dificultad relativamente menor y luego pasará a otras más desafiantes?

4. Implemente su plan.

Desarrolle su plan, verificando sus progresos al menos una vez por semana para asegurarse de que va por buen camino. Piense en pedirle a un colega de confianza que lo ayude en esta tarea y así se cerciore de tener que rendirle cuentas a alguien por la implantación del plan.

5. Evalúe sus resultados.

Una vez que haya implementado su plan, documente las interacciones difíciles unas pocas semanas más. Compare los resultados de su nuevo estilo con los del viejo. ¿Está logrando acuerdos más satisfactorios con menos repercusiones negativas? ¿Tiene actitudes más productivas y realistas sobre las interacciones difíciles? Si no, pase al paso

6. Haga todos los cambios necesarios en su plan.

Determine por qué no obtuvo buenos resultados con su plan anterior.

Por ejemplo, ¿empezó a aplicar sus nuevas habilidades de manejo de conflicto a una situación abiertamente desafiante, en vez de empezar con otra más manejable?

Usando lo aprendido, desarrolle un plan actualizado para mejorar la forma en que gestiona las interacciones difíciles. Ejecute el plan mejorado y vuelva a revisar los resultados, y siga perfeccionándolo hasta que pueda ver resultados positivos con su estilo para el manejo de conflictos.

Pasos para escuchar activamente

1. Escuche a la otra persona.

Préstele toda su atención a la otra persona, resistiendo cualquier tentación de interrumpirla, planificar su próximo comentario o juzgar a la otra persona. Use la comunicación no verbal -como inclinarse hacia delante o asentir con la cabeza- para demostrar que realmente está escuchando.

2. Logre que la otra persona clarifique su posición.

Haga preguntas abiertas para alentar a la otra persona a que clarifique su posición e intereses respecto del problema que está en el centro del conflicto. Empiece con frases como:

o "Cuéntame . . ."

o "Explícame . . ."

o "Cómo te sientes. . ."

o "Describe . . ."

o "Qué pasó cuando . . ."

3. Parafrasee para demostrar que comprende.

Periódicamente parafrasee lo que escucha, asegurándose de reflejar tanto las emociones como el contenido del mensaje. Por ejemplo:

o "Según entiendo, tu posición es..." . ."

o "Pareces preocupado por..." . ."

Si la otra persona no está de acuerdo con su paráfrasis, pídale que clarifique su punto. Después vuelva a parafrasear para ver si entendió el mensaje.

4. Determine si sus interpretaciones se están volviendo más precisas.

A medida que avanza la discusión, busque señales de que sus interpretaciones de lo que oye se están haciendo más precisas. Los comentarios que haga la otra persona como: "Es exactamente lo que quise decir" y "¡Así es! Creo que entiendes mi problema" indican que usted ha sido un buen oyente activo. El lenguaje corporal como sonreír, asentir con la cabeza y las señales de alivio también sugiere que usted va por buen camino.

Pasos para resolver conflictos entre empleados

1. Decida si va a intervenir.

Usted debería intervenir en una interacción difícil entre dos empleados cuando:

o El problema involucra a una persona asertiva y otra tímida, o dos personas de rangos desiguales.

o El problema está involucrando a más miembros del personal.

o El problema involucra una conducta ilegal.

2. Ayude a los empleados a definir el problema.

Aliéntelos a describir sus percepciones de lo que ocurre, las emociones involucradas, y sus diferencias en términos de motivaciones, intereses y prioridades.

3. Enséñeles a escuchar activamente.

Use el parafraseo y otras técnicas de escucha activa para ejemplificar una comunicación eficaz para los empleados enfrentados.

4. Ayude a los individuos a encontrar áreas de acuerdo.

Los dos empleados pueden desear de todo corazón lo mejor para el proyecto, pero pueden tener opiniones diferentes acerca de cuál es el mejor enfoque para realizarlo. Identificar áreas de acuerdo ayuda a las personas a ver sus prioridades coincidentes, lo que a su vez puede disipar las emociones negativas intensas y generar ideas creativas para mejorar la relación laboral.

5. Aliéntelos a dar ideas de soluciones alternativas.

Pregúnteles cuán bien satisfacen las ideas propuestas las preocupaciones y problemas de los empleados en disputa.

6. Ayúdeles a crear un plan para el cambio.

Mientras más involucrados estén los empleados en crear el plan, más comprometidos se sentirán.

7. Agende reuniones de seguimiento.

Agende una serie de reuniones para hablar de los progresos del plan y hacer los ajustes necesarios para mantener el avance de la relación laboral hacia una dirección más productiva.

Consejos para desentenderse de una interacción difícil

Algunas interacciones difíciles no pueden ser gestionadas, porque uno o más de los individuos involucrados están profundamente perturbados emocionalmente o se comportan de maneras destructivas en una amplia variedad de situaciones. En esos casos, usted necesita olvidarse de la situación y aceptar que la relación no puede ser mejorada. Estas directrices le pueden ayudar:

· Acepte que toma tiempo desentenderse del problema. Usted necesita liberar las intensas emociones asociadas con el problema y abandonar la idea de que usted es una víctima y la otra persona es el villano.

· Recuerde que mejorar las cosas no depende solo de usted. Su responsabilidad es hacer lo que más pueda.

· Renuncie a toda fantasía en la que la relación laboral con la otra persona se ha vuelto perfecta.

· Acepte que ni usted ni la otra persona son perfectos.

· Recuerde que el conflicto no es lo único que lo define. No mezcle su identidad con su situación actual.

· Sepa que desentenderse de una situación irresoluble no quiere decir que usted es irresponsable.

Consejos para escuchar eficazmente

· Realice la conversación en un lugar con el mínimo de ruidos y distracciones.

· Asegúrese de haber descansado bien y de estar mentalmente preparado para prestar atención.

· Pida a la otra persona que aclare todos los términos técnicos o de jerga para que usted le entienda.

· Enfóquese en lo que escucha, más que en la formulación de su próximo comentario, en preocuparse por la intensidad del desacuerdo o en juzgar a la otra persona.

· Resista cualquier impulso de interrumpir o protestar por lo que escucha.

· Acepte lo que la persona realmente le dice, en vez de escuchar sólo lo que quiere escuchar.

· Evite desviarse del tópico principal a partir de algo tangencial dicho por quien le habla.

· Evite asumir que sabe cuáles serán las conclusiones de quien le habla antes de que las diga.

· Use el parafraseo y el feedback para indicar que entiende el mensaje.

· Esté consciente de sus propios sesgos y prejuicios, para que no influyan indebidamente en su forma de escuchar.

· Esté consciente de que las palabras pueden detonar reacciones abiertamente emocionales en usted porque tal vez evocan un tema en el que está muy involucrado emocionalmente.

· Si tiene problemas para discernir qué quiere decir realmente la otra persona, pregunte: "¿Por qué me estás diciendo esto?"

· Mantenga el contacto visual y use otro lenguaje corporal (como inclinarse hacia adelante y asentir con la cabeza) para mostrar que está escuchando.

Consejos para manejar la ira

· Reconozca que usted tiene derecho a sentir ira y a expresarla, pero constructivamente.

· Resista cualquier impulso de racionalizar la reticencia a expresar ira; por ejemplo: "No quiero herir los sentimientos de la otra persona"

· Comprométase a aprender a expresar constructivamente la ira. Piense en leer libros sobre el tema o en encontrar un coach que le ayude.

· Busque señales de represión de sus sentimientos de ira; como decir sarcasmos y pullas, difundir rumores o conspirar a espaldas de otra persona.

· Practique la visualización de la causa de su ira como una conducta o una situación, sin personalizarla.

· Disipe la ira intensa con actividad física inofensiva, como golpear un cojín repetidamente durante varios minutos. O canalícela en actividades de rutina productivas, como ordenar su oficina. O hable de su ira con un amigo de confianza que le ayude a identificar las causas de su ira en vez de que ésta siga acumulándose.

· Exprese su ira constructivamente describiendo su emoción a la persona cuyas conductas le molestan, en vez de amenazarlo o acusarlo.

Por ejemplo: "Cuando faltó a dos reuniones seguidas, me enojé porque pensé que los otros miembros del equipo no recibirían la información que necesitaban para realizar su parte del proyecto".

· No se limite a describir su ira y después dejar en el olvido la situación problemática. Siga y desarrolle una solución a la situación.

· Si tiene problemas para describir su ira con alguien con quien trabaja, escriba las conductas y situaciones que lo enfurecen. Pida a la otra persona que haga lo mismo. Júntense a discutir los puntos importantes de sus respectivas listas, por turno y sin interrumpirse.

· Ayude a la otra persona a manejar las manifestaciones físicas de su ira.

Por ejemplo, si la persona camina con agitación, invítela a sentarse y ofrézcale un vaso con agua. Escuche a la persona, respire profundo si desea interrumpirla.

Consejos para abordar comportamientos frustrantes

Si la otra persona . . .

Intente con. . .

Es agresiva e irrespetuosa

Exigir respeto y mantener la calma.
Interrumpir los ataques verbales repitiendo el nombre de la persona hasta que deje de atacarlo.
Comunicar sus condiciones: "Cuando estés listo para dialogar conmigo respetuosamente, me tomaré todo el tiempo que quieras para hablar de esto".

Es un "sabelotodo" que no escucha a nadie, y menos a usted

Llegar muy preparado a la conversación, para respaldar sus percepciones e ideas.
Redirigir a la persona hacia su idea o información con frases como "estuve pensando", "Tenme paciencia", o "¿Qué te parece?"
Reconocer que la persona tiene conocimiento valioso.

Hace berrinches

Hacer un pausa de 10 minutos (o más) y seguir la conversación después.
Obtener la atención de la persona moviendo los brazos y llamando a la persona por su nombre en voz alta hasta que lo escuche.
Expresar una genuina preocupación por la persona: "Joe, Joe, ¡nadie debería sentirse así! Quiero ayudarte".

Es poco comunicativa

Agendar mucho tiempo para que la persona responda a sus ideas y preguntas.
Hacer preguntas abiertas: "¿Qué piensas?" "¿Cómo quieres proceder?" "¿Qué deberíamos hacer ahora?"
Mirar expectantemente a la persona por un periodo más largo de lo habitual después de hacer un comentario o formular una pregunta.

Asume que la situación no tiene mejora

Darle tiempo para que piense en su plan de acción para el cambio y para que después le ofrezca después sus comentarios.
Sacar a la palestra y abordar los aspectos negativos de una idea antes que nadie más.
Involucrar a la persona mediante el uso de la "psicología inversa": "Tienes razón: No hay caso. Ni siquiera tú puedes resolver nuestro problema".

Consejos para disipar la tensión durante una conversación difícil

· Escuche más de lo que hable. Cuando las personas sienten que usted se ha tomado tiempo para escuchar y comprender sus preocupaciones, las tensiones se disipan.

· Aproveche las similitudes (en intereses, trayectoria, y así) y trate de tener gestos, postura corporal y forma de hablar parecidos al de la otra persona. Las sensaciones de similitud causan mayores niveles de comodidad y de relación.

· Use el humor apropiadamente: disipará los sentimientos negativos y potenciará sus probabilidades de agradarle a la otra persona, lo que a su vez promueve la relajación y la apertura a nuevas ideas. Pero no haga chistes internos, alusiones culturales ni bromas sobre las preocupaciones e intereses de la otra persona.

· Reconozca sus propias contribuciones al problema. Eso suele alentar a la otra persona a hacer lo mismo. Y la reciprocidad crea emociones de conexión y de obligación de ayudarse mutuamente.

Consejos para mantener relaciones laborales eficaces

· Enfatice un enfoque para la resolución mutua de un problema

· Sea accesible

· Acepte a las personas como son

· Mantenga los temas relacionales separados de los temas de procesos

· Sea abierto de mente

· Equilibre la razón con las emociones

· Escuche activamente para averiguar, escuchar y comprender a la otra persona

· Consulte con otros antes de decidirse por un curso de acción

· Recurra a la persuasión para llegar a acuerdos

Hoja de trabajo para encontrar el origen del problema

Hoja de trabajo para decidir si resolverá una interacción difícil

Evaluación de las percepciones y la conducta

Evaluación de una conversación acerca de una interacción difícil

Hoja de trabajo para crear un plan para el cambio

Hoja de trabajo para resolver un conflicto entre empleados

¿Por qué desarrollar a otros?

"At the end of the day, you bet on people, not strategies."
Larry Bossidy
ex CEO, AlliedSignal

En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian rápidamente. Los competidores innovan constantemente. Los cambios tecnológicos son la norma.

Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar impecablemente. Y deben transformarse a sí mismas continuamente.

¿Están listos sus líderes?

Dr. Noel M. Tichy
Profesor
, University of Michigan Ross School of Business

Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que puedan tomar decisiones, que usen su criterio en todos los niveles. En cada uno de esos niveles hasta el punto de contacto con el cliente.

Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte de la innovación de Amazon ocurre directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo, expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor rango no están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el desarrollo del negocio haciendo que las personas participen en todos los niveles de la organización.

Convertirse en una organización de enseñanza

Me gusta decirle a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus hijos. Creo que lo mismo ocurre en una organización. Cada día, quienes tienen mayor impacto sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y los asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización de aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría ser, cuándo aprendemos a cocinar, aprendemos esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo tengo la responsabilidad de enseñar a mis colegas.

Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza con aprender, hay que traducirlo en enseñanza.

El ciclo virtuoso de la enseñanza
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día. Solo hay una forma en que las personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear lo que llamo "ciclos virtuosos de enseñanza", no las órdenes y el control.

Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es responsabilidad del líder reducir la jerarquía, tener un punto de vista para comenzar la conversación, pero luego asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a todos de manera disciplinada. No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear ese ciclo virtuoso de enseñanza.

Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico implementó en Pepsi, donde cada uno de los diez vicepresidentes presenta un proyecto de negocios.

Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende de ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez, quienes participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los problemas.

Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a 20 asociados y revisaban el estado de pérdidas y ganancias del día anterior, lo que aprendimos de los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos hacer para mejorar nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la tienda era quien más aprendía de sus asociados del sector de venta.

Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el resultado ha sido increíble para Best Buy.

"The growth and development of people is the highest calling of leadership."
- Harvey S. Firestone
Founder, Firestone Tire and Rubber Co

Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.

Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching y ayudar al desarrollo puede resultar abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.

Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su equipo cada día.

Para desarrollar a otros...
• Comience con un punto de vista enseñable

El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto de vista enseñable. A menudo doy el siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento de tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable sobre como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos. Uno, las ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si soy un buen entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los comportamientos adecuados para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte en la cancha de tenis.

Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de vista enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las ideas y los valores?

En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle opciones sobre acciones, puedo hacer que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.

Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra como entrenador, la pelota fue buena o picó afuera. No contrato a consultores y conformo un comité, es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios, canales de distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y rentabilidad de la organización.

¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo motivo emocionalmente a miles de personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental para ser capaz de desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como un entrenador de tenis.

Para desarrollar a otros...
• Lidere con preguntas

Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo y, nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso de enseñanza, donde el profesor aprende de los alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra, lo que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el líder y las preguntas se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad de enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede necesitar ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que sea muy interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y aprender, enseñar y aprender, enseñar y aprender.

Para desarrollar a otros...
• Hágalo parte de su rutina

Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle Potter. En la época que comento era gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a todo el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a menudo llamaba a ciertos individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un café, quiero hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar o sobre cómo usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil. Era parte de su rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes debe ser hacer de eso una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y que no sea un evento aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.

Para desarrollar a otros...
• Conviértalo en una prioridad

Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es superar parte de su propia resistencia, ya sean miedos, su percepción del mundo o la falta de tiempo (todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para salir durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su calendario. Eso te obliga a mirar al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por supuesto puedo dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad sobre cuán bien puedo hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es como voy a conducir mi propio desempeño y el desempeño de mis colegas.

Para desarrollar a otros...
• Aprenda a enseñar

Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como aprender cualquier otra cosa. La primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con eso! Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a mejorarse a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán perfectamente desde el primer momento.

Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al agua en el área más profunda. Pero tienen que tirarse al agua con preparación. No quiero que se ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante para la mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese interruptor, se perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se desempeñarán mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso de enseñanza.

Su oportunidad para desarrollar a otros.

Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los negocios y cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes. Los materiales provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje personalizadas para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los proyectos para involucrar rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos clave se aplican en el contexto de sus prioridades y metas.

El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de lograr que su equipo sea más inteligente y esté más alineado cada día mientras el mundo cambia. En el siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que crear conocimiento. La forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de estos ciclos virtuosos de enseñanza, donde se enseña y aprende simultáneamente, se responde a los requerimientos y cambios de los clientes, y a los cambios en el entorno global. Mi conclusión es que si no está enseñando, no está liderando.

Ver como texto

El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones, decisiones bien informadas e inteligentes sobre las personas, la estrategia y las crisis, que producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio continuamente, poco más importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus propias buenas decisiones, los buenos líderes desarrollan el buen criterio entre los miembros de su equipo.

Dr. Noel M. Tichy
, Profesor, University of Michigan Ross School of Business

Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global Business Partnership en la University of Michigan Ross School of Business. La iniciativa Global Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para desarrollar y captar a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global, tanto proyectos medioambientales como para el desarrollo del capital humano, para quienes se encuentran en la base de la pirámide. Previamente, Noel fue director del General Electric's Leadership Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción en GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos por el desarrollo a nivel mundial en Crotonville. Actualmente se desempeña intensamente como consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal en Action Learning Associates. Noel ha escrito numerosos libros y artículos, incluidos:

Para más información sobre Noel Tichy, visite https://www.noeltichy.com.

Compartir una idea

Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más relevantes y útiles para sus equipos. Si sólo tiene unos minutos, considere compartir con su equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su situación.Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.

Pasos para gestionar una interacción difícil
Consejos para disipar la tensión durante una conversación difícil
Hoja de trabajo para encontrar el origen del problema

Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía e-mail, seleccione el enlace CORREO ELECTRÓNICO en la esquina superior derecha de la página que contiene la idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.

Conversación 1: Reconocer cuándo tomar medidas

Al manejar interacciones difíciles, es esencial reconocer las situaciones que es necesario abordar, y manejarlas en forma oportuna y efectiva. Sin embargo, saber cuándo tomar medidas puede ser difícil de determinar. Además, es posible que los miembros del equipo deseen evitar ocuparse de las interacciones difíciles porque ciertas barreras se interponen en el camino.Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo que les permita reconocer cuándo se deben tomar medidas para resolver las interacciones difíciles en sus lugares de trabajo.

Descargar recursos:

Invitación a la conversación: Reconocer cuándo tomar medidas
Guía para la conversación: Reconocer cuándo tomar medidas
Diapositivas para la conversación: Reconocer cuándo tomar medidas (opcional)
Consejos para prepararse y dirigir la conversación

La conversación que tenga con su equipo les ayudará a invertir su tiempo y energía sabiamente en esas relaciones importantes que tengan las mejores oportunidades de mejorar.Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.

Conversación 2: Cómo resolver interacciones difíciles

Para las interacciones difíciles que usted o los miembros de su equipo hayan decidido que vale la pena abordar, se deberán utilizar técnicas que permitan reconocer los hechos de trasfondo, comprender las emociones que están en juego y esbozar el problema en formas productivas de manera simultánea.Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre cómo se pueden establecer conversaciones efectivas que permitan resolver las interacciones difíciles en los lugares de trabajo.

Descargar recursos:

Invitación a la conversación: Resolver interacciones difíciles
Guía para la conversación: Resolver interacciones difíciles
Diapositivas para la conversación: Resolver interacciones difíciles (opcional)
Consejos para prepararse y dirigir la conversación

La conversación que tenga con su equipo ayudará a otorgar poder a sus subordinados directos para resolver sus conflictos por sus propios medios y mantener relaciones productivas en la organización.Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.

Iniciar un proyecto grupal

Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y comportamientos en la actividad diaria y en los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores. También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos. Para asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su equipo como un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el trabajo.Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros de su equipo coaching, feedback y tiempo adicional para completar las tareas que requieren la aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del equipo experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de nuevos comportamientos por parte de los miembros del grupo. Un proyecto de aprendizaje en grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través de un proyecto de aprendizaje en grupo, los miembros del equipo descubren cómo funcionan los nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que logran un impacto directo y tangible en la organización.Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un proyecto de aprendizaje en grupo con su equipo, además de dos proyectos recomendados para este tema.

Descargar recursos:

Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje
Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje
Proyecto de aprendizaje: Mejore su gestión de conflictos
Proyecto de aprendizaje: Resolver una interacción difícil

Tension in Teams

Jim Kling. "Tension in Teams." Harvard Management Update, enero, 2009.

Descargar archivo

Resumen

El conflicto dentro de los equipos es inevitable. Y eso es algo bueno, porque el conflicto es esencial para la colaboración creativa que es la raison d'êtred'être de un equipo. Sin diferencias de opinión, no puede haber debate sobre temas importantes o una síntesis creativa de ideas. Por lo tanto, ¿cómo puede usted, como líder del equipo, manejar un conflicto para obtener los mejores resultados en el equipo? Este artículo ofrece varias sugerencias: (1) Establecer reglas básicas, por adelantado, para manejar el conflicto; (2) fomentar la cohesión y la confianza proporcionando oportunidades para que los miembros del equipo se familiaricen uno con el otro a nivel personal; (3) cuando se presente el conflicto, es necesario enfocarse en los hechos y asegurarse de que las personas implicadas entiendan completamente el punto de vista del otro; (4) modelar el comportamiento que quisiera que otros en su equipo manifestaran frente al conflicto; e (5) interceder si el conflicto entre los miembros del equipo llega a ser personal. Su meta final es el autocontrol: una vez que los miembros aprenden cómo manejar los conflictos por sí mismos, esos mismos conflictos contribuirán al éxito del equipo.

Cree valor a partir de un conflicto

Robert C. Bordone y Michael L. Moffitt. "Create Value Out of Conflict." Negotiation Newsletter, junio, 2009.

Descargar archivo

Resumen

A menudo, los ejecutivos tratan las disputas diarias que se presentan en el curso de los negocios diferenciándolas de otros aspectos del negocio. Pero los líderes de negocios listos saben cómo actuar. En este artículo, aprenderá acerca de las seis estrategias para aprovechar las oportunidades para crear valor que funcionan tanto en disputas como en tratos.

La generación Y en la fuerza laboral

Tamara J. Erickson, Ron Alsop, Pamela Nicholson y Jim Miller. "Gen Y in the Workforce." Harvard Business Review, febrero, 2009.

Descargar archivo

Resumen

Josh Lewis, un joven empleado de Rising Entertainment, se siente frustrado porque su jefe, la directora de marketing Sarah Bennett, no escucha sus ideas sobre el uso de nuevos medios para promover las películas. Josh cree que su jefe se quedó atrapada en los años 90, cuando la gente en realidad miraba programas de televisión. Para poder terminar más rápido su tarea para una presentación en equipo, elabora un plan y se lo muestra a la directora de operaciones en el pasillo. A Sarah, la directora de operaciones, le encanta, pero está molesta con Josh por haberse llenado de cosas, y por entregar el trabajo "bajo par" en la presentación. ¿Cómo pueden estos miembros de dos diferentes generaciones trabajar juntos eficazmente? Tres expertos comentan este caso de estudio ficticio. Los choques entre la generación Y impaciente y la generación X de la cultura de trabajo duro son inevitables, pero definitivamente se pueden manejar, sostiene Ron Alsop, autor de The Trophy Kids Grow Up. Para los principiantes, Sarah debe reprender a Josh por haberla pasado por alto; él debe respetar su autoridad y trabajar con ella, no a su alrededor. Pero Sarah debe abordar las frustraciones de Josh. Como muchos de la generación Y, él quiere saber que su trabajo es significativo, y necesita feedback constructivo con respecto a las sugerencias. Pamela Nicholson, presidente de Enterprise Rent-A-Car, sostiene que, dado el entusiasmo de la directora de operaciones, Sarah debe tener en cuenta la iniciativa de Josh pero recordarle que la debe mantener al tanto al respecto. Sarah y Josh también podrían llegar a establecer una relación más productiva si Rising Entertainment incorporara programas de capacitación y feedback para fomentar la integración de la generación Y en la fuerza de trabajo, como lo ha hecho Enterprise Rent-A-Car. Jim Miller, vicepresidente ejecutivo de General Tool & Supply, cree que Josh puso a su equipo en peligro al realizar mal sus tareas asignadas. Sarah debe entrenarlo para ser un buen jugador en el equipo y establecer expectativas claras sobre desempeño y comunicación. Sin embargo, ella podría haber hecho un trabajo mucho mejor en lo que respecta a la validación de la buena idea de Josh si le hubiese pedido que dirija algunos experimentos para el grupo.

Principio del formulario

Final del formulario

<div>Javascript debe estar habilitado</div>IL