Manejo del cambio R

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RESPUESTAS

a) "Es una reestructuración factible. No se preocupen. Sé que todos tenemos las capacidades que se necesitan para implementar este cambio de manera exitosa."

· No es la mejor opción.

Negar los retos que conlleva el cambio y los sentimientos de los empleados sobre el mismo no ayudará al grupo de Marcus a comprometerse y apoyar la iniciativa. Para manejar el cambio, Marcus necesita reconocer los temores de los empleados sin intensificarlos. Necesita también compartir la mayor cantidad posible de información y comentar el programa de cambio en términos de los beneficios para los empleados y para la empresa.

b) "Sé que es un tiempo de ansiedad para todos los involucrados. Vamos a trabajar juntos para estar seguros de que los roles y responsabilidades de cada uno no se alteren drásticamente".

· No es la mejor opción.

Al enfatizar los roles y responsabilidades, Marcus solamente incrementa la ansiedad que tienen los empleados. El temor y la ansiedad hacen que las personas eviten riesgos, se enfoquen en lo que suelen hacer y comuniquen de manera incompleta o no comuniquen nada. Adicionalmente, el miedo y la ansiedad causan costos a las empresas en la forma de ausentismo, reducción de productividad y disminución de la calidad de sus productos y servicios. Cuando anuncie un programa de cambio, reconozca los temores de los empleados, pero comparta también toda la información posible y comente los programas de cambio en términos de los beneficios para los empleados y la empresa.

· c)"Debido a la contracción de la economía y la disminución del consumo de los clientes, la organización entera necesita reducir costos. Aun cuando la reestructuración puede causar temor, nos brinda nuevas oportunidades."

· Opción correcta.

Para capitalizar el cambio, los ejecutivos deben compartir toda la información posible con sus empleados. Compartir información quiere decir explicar los objetivos primordiales detrás de la iniciativa de cambio, como la estrategia a largo plazo de la organización. Los ejecutivos también deben describir el programa de cambio en términos de los beneficios tanto para la empresa como para los empleados. Finalmente, deben reconocer los temores de los empleados. Por ejemplo, permita a las personas expresar sus preocupaciones, en términos constructivos, durante las reuniones. Cuando los empleados pueden ver los grandes objetivos, perciben los beneficios que ofrece el cambio y expresan sus preocupaciones, apoyan y se comprometen más fácilmente con la iniciativa de cambio.

A)Reconociendo que algunos empleados encuentran difícil el cambio y necesitan tiempo para ajustarse.

· No es la mejor opción.

Aun cuando es frustrante para él oír los comentarios negativos de los empleados, dado el gran trabajo que pusieron él y su equipo en el esfuerzo de cambio, Marcus necesita dirigir sus reacciones mirando hacia adelante. Cuando los ejecutivos encuentran resistencia (o incluso oposición directa) como ésta, es importante hablar abiertamente con los empleados y explorar los motivos detrás de esa resistencia. Esperar que el tiempo haga cambiar su actitud es un enfoque pasivo que no resuelve las razones por las que puede haber resistencia al cambio.

B)Pedirle a alguien de Recursos Humanos que hable con esta persona acerca de cómo abordar el cambio.

· No es la mejor opción.

Como ejecutivo que dirige una iniciativa de cambio, es el trabajo de Marcus el evaluar y enfrentar las reacciones de las personas al cambio. Marcus necesita entender mejor la naturaleza de la resistencia para así poder reencantar al empleado o ayudarle a encontrar un nuevo rol, ya sea en su grupo o en otra parte de la organización. Delegar esta tarea a alguien más envía el mensaje de que no le importa cómo los demás están enfrentando el cambio.

C) Mandar un correo electrónico al empleado y decirle que accidentalmente escuchó su comentario en el pasillo y que le gustaría que se reunieran para comentar sus reacciones más extensamente.

· Opción correcta.

Aunque pudiera parecer que está poniendo al empleado en la mira, el mejor curso de acción es pedirle que se reúnan para hablar abiertamente sobre sus reacciones respecto del cambio. Es importante escuchar sus preocupaciones y examinar los motivos y razones detrás de su resistencia. La información que reciba puede darle perspectivas valiosas sobre el esfuerzo de cambio que está encabezando. Por ejemplo, este empleado puede señalar una falla seria en la manera en que está reestructurando los grupos, algo que usted no había tomado en cuenta. Esto a su vez descubre nuevas oportunidades para mejorar el esfuerzo de cambio.

A)Agendar una reunión con todos donde reitera la visión del programa de cambio

· Buena opción.

Durante un programa de cambio, la comunicación es una herramienta eficaz para motivar a los empleados. Aunque es posible que ya haya indicado la visión y el propósito del cambio, Marcus debe repetir el mensaje una y otra vez. Explique cómo el cambio mejorará el negocio y cómo esas mejoras beneficiarán a los empleados. Hacerlo así refuerza todas las razones positivas por las que las personas trabajan a favor del cambio.

B)Plantear una meta, como iniciar 10 nuevos programas de capacitación antes de fin de año, para que las personas trabajen por ello.

· Buena opción.

Durante un programa de cambio, es muy importante crear metas de corto plazo que hagan que los esfuerzos individuales se concentren en obtener esos resultados. Generar esas metas le muestra a las personas que su esfuerzo hace la diferencia y que los sacrificios por el cambio valen la pena.

C) Celebrar con una fiesta el cumplimiento de un hito que casi se ha alcanzado.

· No es la mejor opción.

Si bien celebrar la llegada a un hito reconoce el esfuerzo arduo de las personas y da fuerte impulso a la moral, es un error celebrar antes de haber alcanzado un hito. Declarar una victoria prematura disipa el sentido de urgencia que se necesita para mantener a las personas motivadas en la iniciativa de cambio.

A)El CEO

· No es la mejor opción.

Aun cuando muchos de los cambios en la empresa son generados por el CEO, el cambio puede y debe ser iniciado por ejecutivos de todos los niveles de la empresa. El cambio consiste en buscar oportunidades para mejorar el desempeño de la empresa. Cualquiera - sin importar el título profesional o su posición en la jerarquía de la organización- puede identificar esas oportunidades.

B)Los altos ejecutivos

· No es la mejor opción.

Aun cuando muchos de los cambios en la empresa son generados por los altos ejecutivos, el cambio puede y debe ser iniciado por ejecutivos de todos los niveles de la empresa. El cambio consiste en buscar oportunidades para mejorar el desempeño de la empresa. Cualquiera - sin importar el título profesional o su posición en la jerarquía de la organización- puede identificar esas oportunidades.

C) Los ejecutivos de todos los niveles de la empresa

· Opción correcta.

El cambio puede y debe ser iniciado por ejecutivos de todos los niveles de la empresa. El cambio consiste en buscar oportunidades para mejorar el desempeño de la empresa. Cualquiera - sin importar el título profesional o su posición en la jerarquía de la organización- puede identificar esas oportunidades.

¿Qué tipo de programa de cambio representa una fusión o adquisición?

A)Un programa de cambio estructural

· Opción correcta.

Una fusión o adquisición es un ejemplo de programa de cambio estructural. Esos programas tienden a reconfigurar la organización para lograr un mejor desempeño general.

B)Un programa de recorte de costos

· No es la mejor opción.

Una fusión o adquisición no se hace específicamente para recortar costos. Más bien es un buen ejemplo de programa de cambio estructural. Esos programas tienden a reconfigurar la organización para lograr un mejor desempeño general. En contraste, un programa de reducción de costos se enfoca en la eliminación de actividades no esenciales o en otros métodos para reducir los costos de las operaciones.

C)Un programa de cambio cultural

· No es la mejor opción.

Una fusión o adquisición no se hace específicamente para cambiar la cultura de la empresa. Más bien es un buen ejemplo de programa de cambio estructural. Esos programas tienden a reconfigurar la organización para lograr un mejor desempeño general. En contraste, un programa de cambio cultural se enfoca en modificar los valores con que opera la empresa, sus normas de comportamiento y la relación que hay entre ejecutivos y empleados.

6. Si una organización no está preparada para la transición, ¿cómo puede usted ayudar a que quede lista para cambiar?

· A)Creando metas de corto plazo

· No es la mejor opción.

Crear triunfos de corto plazo es algo que uno hace después de que el cambio está en marcha, no antes de que la empresa esté preparada para el cambio. Alentar el trabajo participativo dentro de tu unidad es un paso que puede dar para ayudar a su empresa a estar lista para el cambio. Al desarrollar actividades participativas en el día a día de la empresa, por ejemplo haciendo que las decisiones se tomen en los niveles más bajos posibles, compartiendo información libremente y alentando la comunicación de dos vías, puede preparar a su organización para la transición.

B)Desarrollando un plan sólido de implementación.

· No es la mejor opción.

Desarrollar un plan de implementación es algo que uno hace después de que el cambio está en marcha, no antes de que la empresa esté preparada para el cambio. Alentar el trabajo participativo dentro de tu unidad es un paso que puede dar para ayudar a su empresa a estar lista para el cambio. Al desarrollar actividades participativas en el día a día de la empresa, por ejemplo haciendo que las decisiones se tomen en los niveles más bajos posibles, compartiendo información libremente y alentando la comunicación de dos vías, puede preparar a su organización para la transición.

C)Alentando el trabajo participativo dentro de su unidad

· Opción correcta.

Al desarrollar actividades participativas en el día a día de la empresa, por ejemplo haciendo que las decisiones se tomen en los niveles más bajos posibles, compartiendo información libremente y alentando la comunicación de dos vías, puede preparar a su organización para la transición.

7.¿Cuál es el primer paso en la gestión del cambio?

A)Crear una visión del cambio

· No es la mejor opción.

Antes de crear una visión, primero debe definir con claridad el problema de la empresa que usted quiere abordar con el cambio. La identificación del problema responde a la pregunta más importante que se hacen los empleados: ¿por qué debemos hacer un cambio? En su respuesta está el fundamento para motivar a los empleados a fin de que se comprometan con el cambio. Por lo tanto, debe ser convincente.

B)Definir el problema de la empresa

· Opción correcta.

El punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio es una definición clara del problema de la empresa que usted quiere abordar con el cambio. La identificación del problema responde a la pregunta más importante que se hacen los empleados: ¿por qué debemos hacer un cambio? En su respuesta está el fundamento para motivar a los empleados a fin de que se comprometan con el cambio. Por lo tanto, debe ser convincente.

C)Identifican a los líderes

· No es la mejor opción.

Antes de identificar quién va a dirigir el programa de cambio, debe definir claramente el problema de la empresa que quiere abordar con el cambio. La identificación del problema responde a la pregunta más importante que se hacen los empleados: ¿por qué debemos hacer un cambio? En su respuesta está el fundamento para motivar a los empleados a fin de que se comprometan con el cambio. Por lo tanto, debe ser convincente.

· 8.

Verdadero

· Opción correcta.

Durante una iniciativa de cambio, los ejecutivos deben enfocarse en programas de corto plazo orientados a los resultados. Por ejemplo, una empresa puede crear la siguiente meta: "En los próximos 12 meses vamos a incrementar los ingresos en 5%". Estos programas muestran a las personas que los pequeños logros de un gran esfuerzo de cambio sí son alcanzables, y que el trabajo arduo puede tener un impacto directo en el desempeño general de la empresa.

B) Falso

· No es la mejor opción.

En realidad, esta afirmación es verdadera. Durante una iniciativa de cambio, los ejecutivos deben enfocarse en programas de corto plazo orientados a los resultados. En su lugar, los ejecutivos deben enfocarse en programas de corto plazo orientados a los resultados. Por ejemplo, una empresa puede crear la siguiente meta: "En los próximos 12 meses vamos a incrementar los ingresos en 5%". Estos programas muestran a las personas que los pequeños logros de un gran esfuerzo de cambio sí son alcanzables, y que el trabajo arduo puede tener un impacto directo en el desempeño general de la empresa.

9. Un plan de implementación eficaz:

A)Tiene metas muy ambiciosas que desafían a las personas a mejorar su desempeño

· No es la mejor opción.

Un plan demasiado ambicioso para implementar el cambio normalmente no es eficaz. Las personas asumen que no serán capaces de cumplir con el plan, así que ni se molestan en intentarlo. La respuesta correcta es que un plan de implementación eficaz es flexible y abierto a ser revisado, porque los programas de cambio rara vez siguen las trayectorias y los cronogramas planificados. Un plan eficaz es también conciso y coherente; creado por las personas involucradas en todos los niveles; estructurado en tareas manejables y realizables; y claro en su definición de roles y responsabilidades.

B)Es flexible y abierto a revisión

· Opción correcta.

Los programas de cambio rara vez siguen los cronogramas y caminos planificados. Por lo tanto, un buen plan de implementación es flexible y está abierto a revisión según sea necesario. Un plan eficaz es también conciso y coherente; creado por las personas involucradas en todos los niveles; estructurado en tareas manejables y realizables; y claro en su definición de roles y responsabilidades.

C)Es creado por un pequeño grupo de ejecutivos altamente experimentados

· No es la mejor opción.

Los planes de implementación creados por pocos ejecutivos, tienden a no recibir un apoyo amplio porque representan las ideas o preferencias de un pequeño grupo. La respuesta correcta es que un plan de implementación eficaz es flexible y abierto a ser revisado, porque los programas de cambio rara vez siguen las trayectorias y los cronogramas planificados. Un plan eficaz es también conciso y coherente; creado por las personas involucradas en todos los niveles; estructurado en tareas manejables y realizables; y claro en su definición de roles y responsabilidades.

10.¿Cuál es la mejor manera de transmitir a los empleados la información acerca de un programa de cambio?

A)Una vez a la semana durante las reuniones de personal

· No es la mejor opción.

Limitarse a una reunión semanal con el personal no es la mejor forma de comunicar toda la información que los empleados necesitan saber sobre el programa de cambio. Mejor comuníquese con la frecuencia que sea necesaria y de todas las formas posibles, por ejemplo, mediante correo electrónico, reuniones individuales o un boletín mensual. De esta manera, los empleados van a escuchar sobre el propósito y las metas del programa de cambio una y otra vez, incrementando la probabilidad de que adopten la iniciativa de cambio. No existe el exceso de comunicación durante un programa de cambio.

B)Cada dos semanas por correo electrónico

· No es la mejor opción.

Limitarse a mandar correos electrónicos cada dos semanas no es la manera más eficaz de comunicar toda la información que los empleados necesitan saber sobre el programa de cambio. Mejor comuníquese con la frecuencia que sea necesaria y de todas las formas posibles, por ejemplo, mediante correo electrónico, reuniones individuales o un boletín mensual. De esta manera, los empleados van a escuchar sobre el propósito y las metas del programa de cambio una y otra vez, incrementando la probabilidad de que adopten la iniciativa de cambio. No existe el exceso de comunicación durante un programa de cambio.

c)Tan seguido como sea necesario y de todas las formas posibles

· Opción correcta.

No existe el exceso de comunicación durante un programa de cambio. Comparta la información con la frecuencia que sea necesaria y y de todas las formas posibles, por ejemplo, mediante correo electrónico, reuniones individuales o un boletín mensual. De esta manera, los empleados van a escuchar sobre el propósito y las metas del programa de cambio una y otra vez, incrementando la probabilidad de que adopten la iniciativa de cambio.

11.¿La siguiente declaración es verdadera o falsa? Es importante explicar cómo serán recompensadas las personas al culminar exitosamente un programa de cambio.

A)Verdadero

· Opción correcta.

Las personas necesitan incentivos para asumir el trabajo y las disrupciones extra que requiere el cambio. Sea muy claro sobre cuáles son los criterios de éxito, cómo se mide el éxito y cómo los individuos serán recompensados por avanzar hacia los objetivos del cambio.

b)Falso

· No es la mejor opción.

En realidad, esta afirmación es verdadera. Frecuentemente, los ejecutivos cometen el error de no informar a sus empleados cómo serán recompensados si se logra el cambio. Las personas necesitan incentivos para asumir el trabajo y las disrupciones extra que requiere el cambio. Sea muy claro sobre cuáles son los criterios de éxito, cómo se mide el éxito y cómo los individuos serán recompensados por avanzar hacia los objetivos del cambio.

12. Si un empleado se opone a su programa de cambio, ¿cuál debe ser su primera respuesta?

A)Aliéntelo a expresar sus pensamientos y escuche sus inquietudes

· Opción correcta.

Explorar las preocupaciones de las personas y tomar en serio sus comentarios muestra que usted quiere entender mejor la naturaleza de su resistencia y trabajar con ellas como participantes activas en el programa de cambio. Quienes se resisten normalmente son vistos como inflexibles, inadaptados y carentes de espíritu de equipo. Aunque algunos pueden sabotear el esfuerzo de cambio, no todos tienen esas características negativas. Encuentre la manera de llegar a la raíz del problema. Después trate de canalizar la energía de los individuos para que apoyen el esfuerzo de cambio.

B)Saque a la persona de su grupo para que no pueda sabotear sus planes

· No es la mejor opción.

Aun cuando usted puede sacar a un individuo de su grupo, éste es un evento traumático y por ello no debe ser su primera respuesta. Mejor hable con él para entender mejor la naturaleza de su resistencia y escuchar cuidadosamente sus inquietudes. Quienes se resisten normalmente son vistos como inflexibles, inadaptados y carentes de espíritu de equipo. Aunque algunos pueden sabotear el esfuerzo de cambio, no todos tienen esas características negativas. Encuentre la manera de llegar a la raíz del problema. Después trate de canalizar la energía de los individuos para que apoyen el esfuerzo de cambio.

C)Deje que la persona trabaje de acuerdo a su criterio. Los cambios causan algún grado de perturbación y las personas necesitan tiempo para adaptarse.

· No es la mejor opción.

Aun cuando las personas pueden superar la resistencia al cambio por ellas mismas, ésa no debería ser su primera respuesta porque necesita dirigir la resistencia de inmediato. Mejor hable con él para entender mejor la naturaleza de su resistencia y escuchar cuidadosamente sus inquietudes. Quienes se resisten normalmente son vistos como inflexibles, inadaptados y carentes de espíritu de equipo. Aunque algunos pueden sabotear el esfuerzo de cambio, no todos tienen esas características negativas. Encuentre la manera de llegar a la raíz del problema. Después trate de canalizar la energía de los individuos para que apoyen el esfuerzo de cambio.

13. ¿Cuáles de las siguientes son estructuras facilitadoras?

A)Planes de implementación

· No es la mejor opción.

Los planes de implementación son componentes de un esfuerzo de cambio, no estructuras facilitadoras. Las estructuras facilitadoras son actividades y programas que apoyan una implementación exitosa. Un programa de capacitación es una estructura facilitadora porque da a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades de modo que puedan contribuir más eficazmente a la iniciativa de cambio. Los programas de cambio y los sistemas de recompensas son otros ejemplos de estructuras facilitadoras. Los programas piloto dan a las personas la oportunidad de experimentar con los proyectos antes de lanzarlos de manera más amplia. Los programas de recompensas reconocen a las personas que alcanzan resultados y demuestran comportamientos que apoyan el programa de cambio.

B)Programas de capacitación

· Opción correcta.

Un programa de capacitación es una estructura facilitadora porque da a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades de modo que puedan contribuir más eficazmente a la iniciativa de cambio. Los programas de cambio y los sistemas de recompensas son otros ejemplos de estructuras facilitadoras. Los programas piloto dan a las personas la oportunidad de experimentar con los proyectos antes de lanzarlos de manera más amplia. Los programas de recompensas reconocen a las personas que alcanzan resultados y demuestran comportamientos que apoyan el programa de cambio.

C) La misión y la visión de un programa de cambio

· No es la mejor opción.

La misión y la visión de un programa de cambio son elementos de ese programa, no estructuras facilitadoras. Las estructuras facilitadoras ayudan a las personas a contribuir de manera más eficaz a la iniciativa de cambio. Por lo tanto, los programas de capacitación son ejemplos de estructuras facilitadoras. Un programa de capacitación ofrece a los empleados la oportunidad de mejorar sus destrezas y así contribuir de manera más eficaz a la iniciativa de cambio. Los programas de cambio y los sistemas de recompensas son otros ejemplos de estructuras facilitadoras. Los programas piloto dan a las personas la oportunidad de experimentar con los proyectos antes de lanzarlos de manera más amplia. Los programas de recompensas reconocen a las personas que alcanzan resultados y demuestran comportamientos que apoyan el programa de cambio.

Consejos para implementar el cambio:

- Liderazgo

- Visión

- Comunique el propósito del cambio y las acciones planificadas

-Genere triunfos a corto plazo

- No imponga soluciones sugeridas por otra área ajena al equipo

- No intente cambiar todo al mismo tiempo.